當(dāng)今多變的商業(yè)環(huán)境將持續(xù)給企業(yè)帶來(lái)挑戰(zhàn)，無(wú)論其規(guī)模、行業(yè)或地理位置如何。以下幾個(gè)大趨勢(shì)就說(shuō)明了這一點(diǎn)：新的數(shù)字進(jìn)入者正在吞噬各行業(yè)的市場(chǎng)份額;基于生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略正在取得進(jìn)展;致力于環(huán)境、社會(huì)和治理(ESG)標(biāo)準(zhǔn)的公司對(duì)員工和投資者的吸引力正在變得越來(lái)越大。

麥肯錫對(duì)企業(yè)彈性的研究表明，在不確定的時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)不僅要積極追求上行，同時(shí)也要管理下行。成功的領(lǐng)導(dǎo)者正在轉(zhuǎn)變他們的業(yè)務(wù)以應(yīng)對(duì)這一時(shí)刻，不僅僅是削減成本或是更新核心業(yè)務(wù)，而是在重塑整個(gè)組織。這意味著不僅要提高財(cái)務(wù)績(jī)效，還要關(guān)注客戶體驗(yàn)、員工滿意度以及積極的社會(huì)影響。

然而，麥肯錫多年的分析表明，成功的轉(zhuǎn)型很難實(shí)現(xiàn);事實(shí)上，他們中的大多數(shù)也都失敗了。在那些成功的公司中，只有一小部分公司能更快地創(chuàng)造出數(shù)倍于中等業(yè)績(jī)公司的價(jià)值，并長(zhǎng)期保持盈利增長(zhǎng)。這些轉(zhuǎn)變屬于我們稱之為“變革性”轉(zhuǎn)變的一類。

企業(yè)如何才能躋身這一特殊群體?最近與首席執(zhí)行官和其他高管的談話表明，他們已經(jīng)明白了轉(zhuǎn)型和重塑企業(yè)的必要性，但許多人還不確定該從哪里開(kāi)始，也不確定他們已經(jīng)開(kāi)始的努力是否真的能創(chuàng)造出他們想要的價(jià)值。

在本文中，我們將探討示例性轉(zhuǎn)型的共同特征，以及追求這條道路的企業(yè)可以獲得的價(jià)值。我們從提出關(guān)于整體績(jī)效和業(yè)務(wù)再造的十個(gè)類別的正確問(wèn)題開(kāi)始，揭示了一種分析轉(zhuǎn)型進(jìn)程的新方法，這種方法可以為領(lǐng)導(dǎo)者提供一個(gè)準(zhǔn)確的基線，說(shuō)明他們?cè)谀男┓矫娴霓D(zhuǎn)型努力取得了成功，哪些方面則有更多的工作要做。

成功轉(zhuǎn)型的支柱

即使在少數(shù)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的轉(zhuǎn)型中，也存在著巨大的績(jī)效和成果差距。

領(lǐng)導(dǎo)成功業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的組織有五個(gè)共同特征。這些公司的做法如下：

大膽設(shè)想，設(shè)定雄心勃勃的目標(biāo)和價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)(交付最初估計(jì)價(jià)值的2.7倍)

同時(shí)在多個(gè)層面上采取行動(dòng)，其超過(guò)50%的轉(zhuǎn)型價(jià)值來(lái)自于頂級(jí)計(jì)劃

快速行動(dòng)并更新管道，在第一年實(shí)現(xiàn)近75%的價(jià)值

同時(shí)關(guān)注“巖石、鵝卵石和沙子”(即各種規(guī)模的計(jì)劃);大約55%的轉(zhuǎn)換價(jià)值來(lái)自小的計(jì)劃，而這些計(jì)劃平均只代表全部可能性的不到0.5%

創(chuàng)造出一種能夠促進(jìn)變革的文化，以帶來(lái)卓越的股東總回報(bào)(比同行平均水平高出三倍)

變革性的轉(zhuǎn)型不僅僅需要這五個(gè)行動(dòng)，還包括以下三個(gè)：

利用數(shù)字化和分析技術(shù)重塑核心業(yè)務(wù)

開(kāi)發(fā)或收購(gòu)新業(yè)務(wù)以產(chǎn)生新的收入來(lái)源

改革運(yùn)營(yíng)模式，專注于速度和創(chuàng)新

麥肯錫的分析表明，這些轉(zhuǎn)型通常只占所有轉(zhuǎn)型的5%，但提供的價(jià)值是所有轉(zhuǎn)型的4.5倍。

從最廣泛的戰(zhàn)略意義上講，變革性的轉(zhuǎn)型會(huì)全面提高績(jī)效和重塑業(yè)務(wù)之間實(shí)現(xiàn)良好的平衡，并在這兩方面都表現(xiàn)出色。整體績(jī)效是根據(jù)反映組織優(yōu)先級(jí)的五個(gè)維度來(lái)衡量的：財(cái)務(wù)績(jī)效、組織健康、人才和能力、以客戶為中心以及ESG影響。業(yè)務(wù)重塑涉及對(duì)公司的核心運(yùn)營(yíng)模式、投資組合、戰(zhàn)略舉措以及數(shù)字化和分析能力進(jìn)行雄心勃勃的重大轉(zhuǎn)型。

優(yōu)秀的執(zhí)行者明白，雖然公司可以追求出色的整體表現(xiàn)(比如，將利潤(rùn)翻倍)，但它仍然必須培養(yǎng)自己的再造能力，以便在不確定時(shí)期做出有效反應(yīng)。反之亦然：一個(gè)組織可以推動(dòng)自我改造，但如果它不能提供財(cái)務(wù)結(jié)果，轉(zhuǎn)型就不可持續(xù)。

在致力于轉(zhuǎn)型之后，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)就整體績(jī)效和業(yè)務(wù)重塑提出下面的十類問(wèn)題，以幫助組織提高目標(biāo)并迅速實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

一個(gè)面向高管的轉(zhuǎn)型工具

我們發(fā)現(xiàn)，許多首席執(zhí)行官和高管都想要解決重大問(wèn)題，但他們需要一些幫助來(lái)明確最有效的前進(jìn)道路。這些問(wèn)題包括如何在新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間有效地分配資源;如何確定是“大爆炸”式的擴(kuò)張還是有序的轉(zhuǎn)變更為合適;如何超越ESG風(fēng)險(xiǎn)管理，從ESG標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造價(jià)值;以及如何以可持續(xù)的方式處理大規(guī)模的組織變革。

為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，我們開(kāi)發(fā)了轉(zhuǎn)型速度計(jì)，這是一種根據(jù)公司的具體背景和需求，通過(guò)我們稱之為麥肯錫轉(zhuǎn)型指數(shù)的分?jǐn)?shù)來(lái)分析公司轉(zhuǎn)型成熟度的工具。很少有公司在業(yè)務(wù)革新和整體表現(xiàn)的每個(gè)領(lǐng)域都表現(xiàn)出色;即使是最健康的組織也存在著差距。盡管領(lǐng)導(dǎo)者們比其他人更了解自己的業(yè)務(wù)，但這種分析的結(jié)果往往會(huì)讓他們大吃一驚，并揭示出相關(guān)的改進(jìn)機(jī)會(huì)。

不同的公司，不同的分?jǐn)?shù)，不同的道路

當(dāng)采用這種方法時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)前面提到的十個(gè)類別中的每一個(gè)問(wèn)題給予0到10的評(píng)級(jí)。在100分制中，轉(zhuǎn)型進(jìn)度滯后的公司將排名在60分以下;轉(zhuǎn)型表現(xiàn)良好的公司將排名60到80之間;變革性的轉(zhuǎn)型得分則超過(guò)了80分。

我們偶爾會(huì)看到一些公司在變革性轉(zhuǎn)型方面的得分高于80分，它們?cè)谒芯S度上的得分都是優(yōu)秀的。但最常見(jiàn)的表現(xiàn)優(yōu)異的公司則是那些在某些方面具有顯著優(yōu)勢(shì)的公司--它們?cè)谶@些方面確實(shí)與眾不同--但在其他領(lǐng)域則有很大的改進(jìn)空間。前進(jìn)的道路將取決于組織和行業(yè)背景，但總的來(lái)說(shuō)，這些分?jǐn)?shù)的確可以在領(lǐng)導(dǎo)人之間引發(fā)關(guān)于如何改進(jìn)的激烈對(duì)話。

與同行相比，一家全球零售商的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)卓越，但客戶體驗(yàn)和ESG實(shí)踐則不相上下。雖然短期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)強(qiáng)勁，但管理層會(huì)意識(shí)到，如果公司的再造技能得不到更好的發(fā)展，公司將處于危險(xiǎn)之中。它的數(shù)字化和電子商務(wù)能力有限，這降低了其商店格式的效率和創(chuàng)新。在推出新業(yè)務(wù)和增加收入來(lái)源方面，它甚至還沒(méi)有觸及到表層。它的運(yùn)營(yíng)模式也非常傳統(tǒng)，采用瀑布模式，強(qiáng)化了分層決策，而不是靈活性。

所以公司領(lǐng)導(dǎo)決定，流程、系統(tǒng)和人才管理都必須進(jìn)行全面的改造，并且特別關(guān)注于對(duì)分析和數(shù)字化能力以及人才的投資。

在另一個(gè)例子中，一家整體表現(xiàn)優(yōu)異的現(xiàn)有設(shè)備制造商希望加強(qiáng)其業(yè)務(wù)再造維度。該公司意識(shí)到，盡管近年來(lái)穩(wěn)步增長(zhǎng)，但它必須通過(guò)投資于分析來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，這將有助于它更快地識(shí)別客戶需求并對(duì)新趨勢(shì)做出反應(yīng)。它通過(guò)提高數(shù)字化能力提高了組織代謝率，進(jìn)而擴(kuò)大了銷售渠道，縮短了上市時(shí)間，改善了整體客戶服務(wù)。

將分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)

這一評(píng)估可以揭示公司的幾個(gè)重要見(jiàn)解。首先，幾乎不可能在所有10個(gè)領(lǐng)域中都出類拔萃。在各個(gè)方面進(jìn)行小的改進(jìn)不會(huì)帶來(lái)最好的結(jié)果;你需要在少數(shù)人的意愿下迅速而大膽地采取行動(dòng)。

其次，在CEO和管理團(tuán)隊(duì)確定未來(lái)幾個(gè)月或幾年的優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)，該評(píng)估可以為他們的決策提供支持。該速度計(jì)不能衡量管理質(zhì)量或深度;相反的，它會(huì)鼓勵(lì)高級(jí)管理人員就轉(zhuǎn)型的成熟度進(jìn)行坦率的討論--無(wú)論是在個(gè)人層面還是在整體層面--并確定潛在的盲點(diǎn)。

第三，這些討論對(duì)于在高層管理人員之間就如何分配資源以及如何定義衡量影響和評(píng)估進(jìn)展的客觀目標(biāo)達(dá)成一致至關(guān)重要。例如，分析通常會(huì)被認(rèn)為是欠發(fā)達(dá)的類別，因?yàn)槭紫瘮?shù)據(jù)官(CDO)很難獲得足夠的關(guān)注或資源。但在評(píng)估之后，CDO則可能會(huì)更有能力來(lái)闡明數(shù)據(jù)和分析在價(jià)值創(chuàng)造、以客戶為中心和其他戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)方面的廣泛好處。反過(guò)來(lái)，整個(gè)組織也可以將分析視為優(yōu)先事項(xiàng)，并制定計(jì)劃，使用此評(píng)級(jí)系統(tǒng)來(lái)監(jiān)控進(jìn)度。

最后，制定雄心勃勃的目標(biāo)和共同愿景將有助于保持對(duì)需要做的工作的高度承諾。

有彈性的企業(yè)會(huì)將危機(jī)或不確定性時(shí)刻視為是自我轉(zhuǎn)型的好時(shí)機(jī)，并在增長(zhǎng)和復(fù)蘇周期中創(chuàng)造更多價(jià)值。正如巴西賽車冠軍Ayrton Senna曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的那樣：“你不可能在晴朗的天氣里超過(guò)15輛車，但在下雨的時(shí)候你就可以。”通過(guò)將整體績(jī)效和業(yè)務(wù)再造能力同等地作為目標(biāo)，公司將大大提高轉(zhuǎn)型創(chuàng)造可持續(xù)性和不成比例價(jià)值的可能性。這是一個(gè)能夠確保組織在未來(lái)蓬勃發(fā)展的公式，風(fēng)雨無(wú)阻。