當今多變的商業(yè)環(huán)境將持續(xù)給企業(yè)帶來挑戰(zhàn)，無論其規(guī)模、行業(yè)或地理位置如何。以下幾個大趨勢就說明了這一點：新的數(shù)字進入者正在吞噬各行業(yè)的市場份額;基于生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略正在取得進展;致力于環(huán)境、社會和治理(ESG)標準的公司對員工和投資者的吸引力正在變得越來越大。

麥肯錫對企業(yè)彈性的研究表明，在不確定的時期，領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)不僅要積極追求上行，同時也要管理下行。成功的領(lǐng)導(dǎo)者正在轉(zhuǎn)變他們的業(yè)務(wù)以應(yīng)對這一時刻，不僅僅是削減成本或是更新核心業(yè)務(wù)，而是在重塑整個組織。這意味著不僅要提高財務(wù)績效，還要關(guān)注客戶體驗、員工滿意度以及積極的社會影響。

然而，麥肯錫多年的分析表明，成功的轉(zhuǎn)型很難實現(xiàn);事實上，他們中的大多數(shù)也都失敗了。在那些成功的公司中，只有一小部分公司能更快地創(chuàng)造出數(shù)倍于中等業(yè)績公司的價值，并長期保持盈利增長。這些轉(zhuǎn)變屬于我們稱之為“變革性”轉(zhuǎn)變的一類。

企業(yè)如何才能躋身這一特殊群體?最近與首席執(zhí)行官和其他高管的談話表明，他們已經(jīng)明白了轉(zhuǎn)型和重塑企業(yè)的必要性，但許多人還不確定該從哪里開始，也不確定他們已經(jīng)開始的努力是否真的能創(chuàng)造出他們想要的價值。

在本文中，我們將探討示例性轉(zhuǎn)型的共同特征，以及追求這條道路的企業(yè)可以獲得的價值。我們從提出關(guān)于整體績效和業(yè)務(wù)再造的十個類別的正確問題開始，揭示了一種分析轉(zhuǎn)型進程的新方法，這種方法可以為領(lǐng)導(dǎo)者提供一個準確的基線，說明他們在哪些方面的轉(zhuǎn)型努力取得了成功，哪些方面則有更多的工作要做。

成功轉(zhuǎn)型的支柱

即使在少數(shù)實現(xiàn)了目標的轉(zhuǎn)型中，也存在著巨大的績效和成果差距。

領(lǐng)導(dǎo)成功業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的組織有五個共同特征。這些公司的做法如下：

大膽設(shè)想，設(shè)定雄心勃勃的目標和價值創(chuàng)造目標(交付最初估計價值的2.7倍)

同時在多個層面上采取行動，其超過50%的轉(zhuǎn)型價值來自于頂級計劃

快速行動并更新管道，在第一年實現(xiàn)近75%的價值

同時關(guān)注“巖石、鵝卵石和沙子”(即各種規(guī)模的計劃);大約55%的轉(zhuǎn)換價值來自小的計劃，而這些計劃平均只代表全部可能性的不到0.5%

創(chuàng)造出一種能夠促進變革的文化，以帶來卓越的股東總回報(比同行平均水平高出三倍)

變革性的轉(zhuǎn)型不僅僅需要這五個行動，還包括以下三個：

利用數(shù)字化和分析技術(shù)重塑核心業(yè)務(wù)

開發(fā)或收購新業(yè)務(wù)以產(chǎn)生新的收入來源

改革運營模式，專注于速度和創(chuàng)新

麥肯錫的分析表明，這些轉(zhuǎn)型通常只占所有轉(zhuǎn)型的5%，但提供的價值是所有轉(zhuǎn)型的4.5倍。

從最廣泛的戰(zhàn)略意義上講，變革性的轉(zhuǎn)型會全面提高績效和重塑業(yè)務(wù)之間實現(xiàn)良好的平衡，并在這兩方面都表現(xiàn)出色。整體績效是根據(jù)反映組織優(yōu)先級的五個維度來衡量的：財務(wù)績效、組織健康、人才和能力、以客戶為中心以及ESG影響。業(yè)務(wù)重塑涉及對公司的核心運營模式、投資組合、戰(zhàn)略舉措以及數(shù)字化和分析能力進行雄心勃勃的重大轉(zhuǎn)型。

優(yōu)秀的執(zhí)行者明白，雖然公司可以追求出色的整體表現(xiàn)(比如，將利潤翻倍)，但它仍然必須培養(yǎng)自己的再造能力，以便在不確定時期做出有效反應(yīng)。反之亦然：一個組織可以推動自我改造，但如果它不能提供財務(wù)結(jié)果，轉(zhuǎn)型就不可持續(xù)。

在致力于轉(zhuǎn)型之后，執(zhí)行團隊應(yīng)就整體績效和業(yè)務(wù)重塑提出下面的十類問題，以幫助組織提高目標并迅速實現(xiàn)目標。

一個面向高管的轉(zhuǎn)型工具

我們發(fā)現(xiàn)，許多首席執(zhí)行官和高管都想要解決重大問題，但他們需要一些幫助來明確最有效的前進道路。這些問題包括如何在新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間有效地分配資源;如何確定是“大爆炸”式的擴張還是有序的轉(zhuǎn)變更為合適;如何超越ESG風險管理，從ESG標準創(chuàng)造價值;以及如何以可持續(xù)的方式處理大規(guī)模的組織變革。

為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，我們開發(fā)了轉(zhuǎn)型速度計，這是一種根據(jù)公司的具體背景和需求，通過我們稱之為麥肯錫轉(zhuǎn)型指數(shù)的分數(shù)來分析公司轉(zhuǎn)型成熟度的工具。很少有公司在業(yè)務(wù)革新和整體表現(xiàn)的每個領(lǐng)域都表現(xiàn)出色;即使是最健康的組織也存在著差距。盡管領(lǐng)導(dǎo)者們比其他人更了解自己的業(yè)務(wù)，但這種分析的結(jié)果往往會讓他們大吃一驚，并揭示出相關(guān)的改進機會。

不同的公司，不同的分數(shù)，不同的道路

當采用這種方法時，公司領(lǐng)導(dǎo)會對前面提到的十個類別中的每一個問題給予0到10的評級。在100分制中，轉(zhuǎn)型進度滯后的公司將排名在60分以下;轉(zhuǎn)型表現(xiàn)良好的公司將排名60到80之間;變革性的轉(zhuǎn)型得分則超過了80分。

我們偶爾會看到一些公司在變革性轉(zhuǎn)型方面的得分高于80分，它們在所有維度上的得分都是優(yōu)秀的。但最常見的表現(xiàn)優(yōu)異的公司則是那些在某些方面具有顯著優(yōu)勢的公司--它們在這些方面確實與眾不同--但在其他領(lǐng)域則有很大的改進空間。前進的道路將取決于組織和行業(yè)背景，但總的來說，這些分數(shù)的確可以在領(lǐng)導(dǎo)人之間引發(fā)關(guān)于如何改進的激烈對話。

與同行相比，一家全球零售商的財務(wù)業(yè)績卓越，但客戶體驗和ESG實踐則不相上下。雖然短期的財務(wù)業(yè)績強勁，但管理層會意識到，如果公司的再造技能得不到更好的發(fā)展，公司將處于危險之中。它的數(shù)字化和電子商務(wù)能力有限，這降低了其商店格式的效率和創(chuàng)新。在推出新業(yè)務(wù)和增加收入來源方面，它甚至還沒有觸及到表層。它的運營模式也非常傳統(tǒng)，采用瀑布模式，強化了分層決策，而不是靈活性。

所以公司領(lǐng)導(dǎo)決定，流程、系統(tǒng)和人才管理都必須進行全面的改造，并且特別關(guān)注于對分析和數(shù)字化能力以及人才的投資。

在另一個例子中，一家整體表現(xiàn)優(yōu)異的現(xiàn)有設(shè)備制造商希望加強其業(yè)務(wù)再造維度。該公司意識到，盡管近年來穩(wěn)步增長，但它必須通過投資于分析來實現(xiàn)現(xiàn)代化，這將有助于它更快地識別客戶需求并對新趨勢做出反應(yīng)。它通過提高數(shù)字化能力提高了組織代謝率，進而擴大了銷售渠道，縮短了上市時間，改善了整體客戶服務(wù)。

將分數(shù)轉(zhuǎn)化為行動

這一評估可以揭示公司的幾個重要見解。首先，幾乎不可能在所有10個領(lǐng)域中都出類拔萃。在各個方面進行小的改進不會帶來最好的結(jié)果;你需要在少數(shù)人的意愿下迅速而大膽地采取行動。

其次，在CEO和管理團隊確定未來幾個月或幾年的優(yōu)先事項時，該評估可以為他們的決策提供支持。該速度計不能衡量管理質(zhì)量或深度;相反的，它會鼓勵高級管理人員就轉(zhuǎn)型的成熟度進行坦率的討論--無論是在個人層面還是在整體層面--并確定潛在的盲點。

第三，這些討論對于在高層管理人員之間就如何分配資源以及如何定義衡量影響和評估進展的客觀目標達成一致至關(guān)重要。例如，分析通常會被認為是欠發(fā)達的類別，因為首席數(shù)據(jù)官(CDO)很難獲得足夠的關(guān)注或資源。但在評估之后，CDO則可能會更有能力來闡明數(shù)據(jù)和分析在價值創(chuàng)造、以客戶為中心和其他戰(zhàn)略優(yōu)先事項方面的廣泛好處。反過來，整個組織也可以將分析視為優(yōu)先事項，并制定計劃，使用此評級系統(tǒng)來監(jiān)控進度。

最后，制定雄心勃勃的目標和共同愿景將有助于保持對需要做的工作的高度承諾。

有彈性的企業(yè)會將危機或不確定性時刻視為是自我轉(zhuǎn)型的好時機，并在增長和復(fù)蘇周期中創(chuàng)造更多價值。正如巴西賽車冠軍Ayrton Senna曾經(jīng)說過的那樣：“你不可能在晴朗的天氣里超過15輛車，但在下雨的時候你就可以。”通過將整體績效和業(yè)務(wù)再造能力同等地作為目標，公司將大大提高轉(zhuǎn)型創(chuàng)造可持續(xù)性和不成比例價值的可能性。這是一個能夠確保組織在未來蓬勃發(fā)展的公式，風雨無阻。