很多同學抱怨：自己東做一點，西做一點，沒有見過完整的數(shù)據分析體系是啥樣？實際上早在10年前， 很多大型銀行就已經建立了很完善的數(shù)據分析體系，只是因為行業(yè)特殊性，導致外人知道的不多。今天跟大家詳細介紹一下。

一、建設的出發(fā)點

滿足業(yè)務需求，是建設數(shù)據分析體系的出發(fā)點，也是最終目的和最高要求。要注意的是，“業(yè)務需求”并沒有統(tǒng)一的標準。不同部門，不同身份的人，需求是不一樣的。從大的方面看，可以分作三個層級：

1、戰(zhàn)略級：能決定公司整體方向的高級管理層

2、戰(zhàn)術級：決定一個具體職能工作的管理層（銷售、運營、產品、售后……）

3、戰(zhàn)斗級：沒有決定權，只有執(zhí)行權的一線部門（業(yè)務員/客服/審核員/倉管員……）

這三類人，需要的數(shù)據類型，數(shù)據時效性，數(shù)據應用方向是完全不同的。因此需要分別滿足需求（如下圖）。

二、服務于戰(zhàn)略的數(shù)據分析

在整個體系中，經營分析是直接服務于戰(zhàn)略級決策的。在最高管理層做決策的時候，更聚焦于宏觀的問題，比如整體目標達成，外部環(huán)境變化，內部舉措效果。而不是陷在瑣碎的業(yè)務細節(jié)里。

因此，在做經營分析的時候，要：

1、在經營目標，轉化為可量化的指標

2、監(jiān)控目標達成進度，發(fā)現(xiàn)過程中的問題

3、感知外部環(huán)境變化，預警潛在宏觀問題

4、量化評估各項業(yè)務活動對目標的作用

5、考核各項業(yè)務活動效益，提出方向性指導

注意：對經營成果的核算是非常復雜和麻煩的。很多經營舉措都是跨數(shù)周、數(shù)月，涉及眾多部門和工作。有些基礎研發(fā)、生產線更新、基建投資更是跨數(shù)年。因此經營分析的頻率一般不會很高，一般是以月為單位進行。

在經營分析層面做出的決斷，往往是方向性的，比如：

1、堅持原定計劃還是做調整？

2、銷售/運營/產品/營銷……誰打主力，誰當輔助？

3、追加投入還是更換方法？

這些決斷直接影響到戰(zhàn)術級設計。至于具體怎么設計，則要靠戰(zhàn)術級的分析來支持。

三、服務于戰(zhàn)術的數(shù)據分析

戰(zhàn)術級的分析是具體到每個職能部門的。比如：

銷售部門：銷售業(yè)績分析、銷售渠道、銷售方法、業(yè)務員隊伍分析

運營部門：活動方法分析、推廣方式分析、平臺運營分析

產品部門：產品使用情況分析，新版本功能，新版本分析

這些戰(zhàn)術級分析的具體內容，常常五花八門，但是核心思路是一致的：

1、策略制定：從眾多的戰(zhàn)術中，選擇一個可以達成目標的

2、監(jiān)控進度：監(jiān)控戰(zhàn)術落地進度，發(fā)現(xiàn)問題，調整戰(zhàn)術設計

3、復盤效果：復盤是否達成目標，積累經驗，解決問題

具體的細節(jié)太多太多，就不一一舉例了。有興趣的同學可以翻看之前分享的運營、產品分析方法。實際上，大部分做數(shù)據分析的同學，最常接觸的是這一層的分析。最終輸出物也是日常監(jiān)控報表+專題分析報告。

四、服務于戰(zhàn)斗的數(shù)據分析

嚴格地來說，戰(zhàn)斗級需要的不是數(shù)據分析，而是數(shù)據。一線工作那么忙，沒人有空坐下來細細聽報告，能看到數(shù)據，就已經足夠行動了。比如

一線銷售：看到今日業(yè)績目標，今日已完成業(yè)績，待跟進客戶名單

一線客服：看到待分配話務量，排隊接聽數(shù)量、投訴數(shù)量、投訴結果

一線倉管：看到在庫商品數(shù)、在途商品數(shù)，預計達到商品數(shù)，預計出庫商品數(shù)

有了數(shù)據，一線就已經能開展行動了。趕緊干活，把沒處理完的任務搞完

如果能在基礎名單之上，增加一些輔助工具，就更好了。

比如給銷售的，不光有個待跟進客戶名單，再多給個預計自然消費（通過預測模型給的標簽），就能幫銷售聚焦到更該主動跟進的人身上。

比如再多給個：客戶可參與活動/客戶可轉發(fā)海報，就讓銷售多了一個打動客戶的工具。

這些工具要比啰里啰嗦分析報告管用得多（如下圖）

相當多公司在戰(zhàn)斗級的數(shù)據分析，只停留在excel日報和ppt階段，缺少工具設計和開發(fā)，導致了數(shù)據分析不落地，無法輔助一線等等問題。

看到這里，肯定有同學好奇：老師，我的公司規(guī)模沒那么大，數(shù)據也沒那么多，怎么能做的體系化一點呢？這里是有方法的。

五、中小企業(yè)，怎么從0到1

初創(chuàng)型的企業(yè)肯定沒精力搞這么大套數(shù)據體系。對初創(chuàng)型企業(yè)來說，盡快找到能盈利的MVP才是關鍵，之后不斷地擴大投入，增強收入能力。因此對初創(chuàng)型企業(yè)而言，一般精力都放在銷售數(shù)據/推廣數(shù)據/渠道數(shù)據上，把戰(zhàn)術級的分析做好。

對于有一定規(guī)模的企業(yè)，最重要的反而不是搞各種分析報表（一般該有的也都有了）也不是搞復雜的分析報告。而是加強基礎建設，補齊初創(chuàng)期突飛猛進，留下的短板。比如：

1、商品編碼體系，商品分級分類標簽

2、活動編碼體系，活動物料編碼體系、優(yōu)惠券體系

3、財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)打通，財務數(shù)據與業(yè)務數(shù)據對應

這些可能不僅僅設計數(shù)據庫設計，有可能舊的交易系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、費控系統(tǒng)都需要升級，業(yè)務流程也要規(guī)范，因此是個很龐大的工程。但是如果不邁過這一關，還是在舊基礎上繼續(xù)茍且，就會發(fā)現(xiàn)，規(guī)模越大，內部系統(tǒng)越亂，數(shù)據越復雜，新舊數(shù)據越對不上，越往后越難。

近年，陳老師經歷了若干個營業(yè)額30-100億的中等企業(yè)數(shù)字化建議，無一例外的有基建薄弱+好大喜功的問題。往往是最基礎的商品數(shù)據、活動數(shù)據、渠道數(shù)據都沒有建設很好，反而急著上CDP，急著在APP/H5搞算法，急著搞全鏈路埋點。結果自然是：在爛泥地里建摩天大樓……各種糾結蛋疼，不在話下。

六、問題的背后

以上種種問題，但凡置身其中，都會感受明顯。然而為啥沒人解決呢？

可能是業(yè)務部門自大且強勢，不想讓數(shù)據參與，只讓供excel表

可能是技術部門老大想升官，做基建不夠顯眼，必須上新東西

可能是公司老板壓根沒見識，吃行業(yè)紅利發(fā)財，缺少基礎認知

這些都有可能讓數(shù)據停在原始階段。然后又寄希望于一個神通廣大的數(shù)據分析師能搞掂所有問題，他們還會殷切地拉著你的手說：“我們公司的數(shù)據很大，都在那呢，就差個高手來分析了……”

所以如果做分析的同學們遭遇：

東干一塊，西干一塊

只寫sql整理excel

被業(yè)務嫌棄沒深度

你并非一個人，你和很多同學一樣在被煎熬。畢竟做得好的公司也是少數(shù)嘛。