建立一個(gè)成功的數(shù)字和高級(jí)分析組織很困難。有關(guān)人才和技術(shù)的決策往往決定轉(zhuǎn)型的成功。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型——無(wú)論是對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行數(shù)字化還是在組織內(nèi)建立數(shù)字化和高級(jí)分析都是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。我們經(jīng)?？吹竭@些轉(zhuǎn)型一路走來(lái)步履蹣跚，領(lǐng)導(dǎo)者往往難以隨著時(shí)間的推移維持任何改進(jìn)。

在整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，從規(guī)劃和招聘到管理和開(kāi)發(fā)，人才和技術(shù)對(duì)于成功至關(guān)重要。我們最近審視了過(guò)去三年內(nèi)各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的 30 多項(xiàng)大規(guī)模數(shù)字化轉(zhuǎn)型，更好地了解推動(dòng)或阻礙這些項(xiàng)目成功的人才和技術(shù)決策。這項(xiàng)研究得出了五個(gè)核心主題。

1. 優(yōu)先聘請(qǐng)高級(jí)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者以吸引人才并強(qiáng)化價(jià)值主張

數(shù)字化轉(zhuǎn)型績(jī)效取決于人才和技術(shù)戰(zhàn)略以及推動(dòng)轉(zhuǎn)型的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的能力。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)或單位績(jī)效的差異高達(dá) 50% 可歸因于個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者。這些人以多種方式塑造未來(lái)的組織：篩選和雇用候選人、建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及為工作方式定下基調(diào)(例如，協(xié)作、創(chuàng)新、快速失敗或?qū)W習(xí)以及保持高質(zhì)量)。為這些角色選擇合適的人員將決定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。因此，投入時(shí)間進(jìn)行廣泛的搜索至關(guān)重要。

值得注意的是，正確的任命也為后續(xù)招聘定下了基調(diào)：首席數(shù)字官 (CDO) 是公司吸引后續(xù)人才的員工價(jià)值主張的關(guān)鍵貢獻(xiàn)者。重要的是，允許 CDO 自上而下進(jìn)行招聘，從高級(jí)職位開(kāi)始，逐漸過(guò)渡到初級(jí)職位，以促進(jìn)尋找合適的首席數(shù)據(jù)科學(xué)家、數(shù)據(jù)工程師、軟件工程師和技術(shù)架構(gòu)師。在考慮到組織的所有其他要素后，CDO 的經(jīng)驗(yàn)和信譽(yù)將有助于說(shuō)服頂級(jí)人才加入公司。所有這些因素對(duì)于有效的變革管理都至關(guān)重要。

一般來(lái)說(shuō)，如果組織試圖在早期招聘中走捷徑，那么他們的項(xiàng)目的整體聲譽(yù)和生存能力就會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，經(jīng)驗(yàn)表明，走捷徑可能會(huì)將轉(zhuǎn)型推遲六個(gè)月到一年或更長(zhǎng)時(shí)間。因此，組織應(yīng)該積極主動(dòng)地建立數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者以取得成功，確保 CDO 具有影響力并在企業(yè)中占有一席之地，并且該計(jì)劃足夠大，需要最高管理層的承諾和信念。

2. 重新思考數(shù)字人才的價(jià)值主張

盡管 CDO 是塑造與人才相關(guān)的組織價(jià)值主張的重要因素，但領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)能做的事情有限。重要的是要考慮當(dāng)?shù)氐恼衅甘袌?chǎng)和人才庫(kù)，以及所在行業(yè)的具體因素，并努力改善工作環(huán)境。無(wú)需假設(shè)將始終與華為和騰訊等大型科技公司競(jìng)爭(zhēng)數(shù)字人才。事實(shí)上，公司傾向于與本行業(yè)公司競(jìng)爭(zhēng)以吸引關(guān)鍵技術(shù)職位。例如，一家礦業(yè)公司可能位于大型科技公司不運(yùn)營(yíng)的偏遠(yuǎn)地區(qū)，因此對(duì)數(shù)字人才的競(jìng)爭(zhēng)將主要與其他礦業(yè)企業(yè)以及石油和天然氣公司進(jìn)行。也就是說(shuō)，數(shù)字技能并不針對(duì)特定行業(yè)。

在滿足薪資或受人尊敬的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力等最低要求后，請(qǐng)考慮行業(yè)如何滿足每個(gè)候選人的特定需求。為了脫穎而出，公司需要致力于現(xiàn)代技術(shù)堆棧。了解激勵(lì)特定類別候選人的因素，并相應(yīng)地調(diào)整宣傳和工作環(huán)境。例如，在汽車、制造或能源領(lǐng)域，可能有機(jī)會(huì)解決具有挑戰(zhàn)性或新穎的問(wèn)題，例如向凈零經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡，以及使用尖端技術(shù)。您也許能夠提供發(fā)展機(jī)會(huì)，包括頂級(jí)培訓(xùn)計(jì)劃或參加教育會(huì)議的機(jī)會(huì)。

一家礦業(yè)公司修改了公司價(jià)值主張，重點(diǎn)關(guān)注對(duì)數(shù)字人才重要的事情;對(duì)于一家航空公司來(lái)說(shuō)，高水平的可用數(shù)據(jù)和解決方案是吸引頂尖人才的價(jià)值主張的關(guān)鍵組成部分。也就是說(shuō)，公司在尋求吸引數(shù)字人才時(shí)仍然需要克服障礙，例如遠(yuǎn)程工作地點(diǎn)，但這些都是可以解決的。

除此之外，準(zhǔn)確了解技術(shù)文化也很重要：技能、心態(tài)和工作偏好的結(jié)合對(duì)于建立一個(gè)成功的組織是必要的，甚至在給定的技術(shù)角色中也是可取的。在這種情況下，組織應(yīng)該根據(jù)特定的情況進(jìn)行招聘，作為整個(gè)組織組合的一部分，并且根據(jù)不同的情況明確定義期望可以最大限度地減少混亂。

從歷史上看，文化一直是數(shù)字化舉措產(chǎn)生影響的頭號(hào)障礙。組織需要了解他們今天的處境，制定戰(zhàn)略和文化的愿景，并根據(jù)差距和文化契合度來(lái)雇用員工。

最后，文化環(huán)境中的團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)很重要：組織應(yīng)密切關(guān)注他們的協(xié)作模式，仔細(xì)考慮一些員工對(duì)與自己專業(yè)之外的團(tuán)隊(duì)合作的重視程度，例如與業(yè)務(wù)職能部門合作的數(shù)據(jù)工程師。根據(jù)需要解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題和指導(dǎo)工作的治理模型，了解個(gè)人的日常經(jīng)歷并相應(yīng)地吸引他們非常重要。同伴群體和預(yù)期的責(zé)任水平同樣重要。確保您準(zhǔn)確地介紹了特定團(tuán)隊(duì)的水平。如果一位同事加入了“一級(jí)”團(tuán)隊(duì)，并發(fā)現(xiàn)他們正在解決不那么崇高的問(wèn)題，那么他可能會(huì)失去興趣并尋求退出。

3. 在內(nèi)部聘用數(shù)字人才，但對(duì)技術(shù)技能保持較高的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)新技能保持現(xiàn)實(shí)的態(tài)度

并非所有數(shù)字人才都來(lái)自組織外部。事實(shí)上，公司往往擁有未開(kāi)發(fā)的數(shù)字人才。首先，技術(shù)職位的評(píng)估和招聘流程應(yīng)包括技術(shù)能力評(píng)估，而不僅僅是簡(jiǎn)歷審查和領(lǐng)導(dǎo)技能評(píng)估。與此同時(shí)，并非所有數(shù)字產(chǎn)品都需要復(fù)雜的技能。擁有強(qiáng)大非數(shù)字化人才的公司可以通過(guò)提升部分現(xiàn)有員工的技能來(lái)滿足其高達(dá) 70% 的數(shù)字化需求。能夠發(fā)現(xiàn)這些人至關(guān)重要，可以通過(guò)技能調(diào)查等技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

培訓(xùn)現(xiàn)有員工還是外部聘用的決定需要基于可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，例如候選人在某個(gè)職位上完全獨(dú)立的時(shí)間。重要的是要現(xiàn)實(shí)地了解可以提升技能的員工數(shù)量以及進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展之旅所需的時(shí)間。第一批獲得技能提升的員工將是那些具有高度數(shù)據(jù)和技術(shù)準(zhǔn)備度并受益于強(qiáng)大的業(yè)務(wù)贊助的員工。

除此之外，公司應(yīng)該將內(nèi)部員工安排在可以學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的職位上，同時(shí)與更有經(jīng)驗(yàn)的工程師一起工作，無(wú)論這些工程師是外部聘用的還是通過(guò)第三方聘用的。此外，從內(nèi)部招聘的一個(gè)有時(shí)被忽視的好處是，內(nèi)部招聘可以加強(qiáng)開(kāi)發(fā)或產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)與運(yùn)營(yíng)之間的聯(lián)系。

高管們往往會(huì)夸大他們現(xiàn)有人才的轉(zhuǎn)化速度。如果選擇在內(nèi)部提高技能，應(yīng)該考慮嘗試交付用例的速度。對(duì) IT 人員進(jìn)行再培訓(xùn)并不容易，而且某些角色過(guò)于專業(yè)而無(wú)法進(jìn)行再培訓(xùn)(例如網(wǎng)絡(luò)安全工程師和系統(tǒng)架構(gòu)師)。在這種情況下，最好從市場(chǎng)上專門招聘該職位。例如，內(nèi)部員工可能需要花費(fèi)長(zhǎng)達(dá)或超過(guò) 100 個(gè)小時(shí)的周末工作時(shí)間來(lái)完成在線課程以通過(guò) Azure 數(shù)據(jù)工程師認(rèn)證。這種方法不會(huì)很快填充你的團(tuán)隊(duì)。

如果決定自己做大部分工作，轉(zhuǎn)換內(nèi)部人才是有意義的，但不要想象一個(gè)流程工程師可以通過(guò)兩個(gè)月的培訓(xùn)來(lái)轉(zhuǎn)換。例如，成為一名高素質(zhì)的數(shù)據(jù)科學(xué)家或技術(shù)架構(gòu)師可能需要數(shù)年時(shí)間。除非一開(kāi)始就雇用了非常熟練的人員，否則不太可能獲得項(xiàng)目所需的早期勝利，從而獲得吸引力。如果試圖在早期招聘中走捷徑，那么將面臨該計(jì)劃的整體聲譽(yù)和生存能力的風(fēng)險(xiǎn)。

4. 專門針對(duì)數(shù)字人才制定學(xué)習(xí)和發(fā)展計(jì)劃

技能發(fā)展需要超出培訓(xùn)范圍，因?yàn)榧夹g(shù)變革的快速發(fā)展可能會(huì)使建立正式的培訓(xùn)計(jì)劃變得困難。將在職培訓(xùn)和結(jié)構(gòu)化學(xué)習(xí)計(jì)劃相結(jié)合來(lái)完善技能組合，可以最好地促進(jìn)核心技能的發(fā)展和嵌入。在這種情況下，學(xué)徒制模式可以發(fā)揮良好作用，這就是為什么首先聘請(qǐng)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者很重要。當(dāng)與更多渴望與高級(jí)員工一起工作的初級(jí)員工相匹配時(shí)，骨干員工和專家可以提供強(qiáng)大的在職學(xué)習(xí)。這種持續(xù)學(xué)習(xí)的推動(dòng)力也適用于高級(jí)員工，包括高管和高級(jí)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)。理想情況下，他們應(yīng)該花一半到三分之二的時(shí)間積極從事日常工作。這樣，每個(gè)人都可以參與最終產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，從而提高技能和保留率。

值得注意的是，許多成功的組織都專注于創(chuàng)造員工可以自學(xué)的環(huán)境類型。例如，在谷歌，絕大多數(shù)跟蹤培訓(xùn)都是通過(guò)名為“g2g”(Googler-to-Googler)的員工對(duì)員工網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的。該網(wǎng)絡(luò)的成員超過(guò) 6,000 人，他們貢獻(xiàn)自己的時(shí)間來(lái)幫助同行發(fā)展。

領(lǐng)先公司比落后公司更傾向于以更好的薪酬(67% 對(duì) 41%)、更大的福利(64% 對(duì) 23%)和更多的責(zé)任(78% 對(duì) 58%)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)更高的技能水平。員工明白他們必須不斷提升自己的技能，而且有很多方法可以做到這一點(diǎn)，尤其是在線，可以提供免費(fèi)或負(fù)擔(dān)得起的課程來(lái)獲得高要求的技術(shù)技能認(rèn)證，例如機(jī)器學(xué)習(xí)、Python 或 R，他們可以在工作或個(gè)人時(shí)間學(xué)習(xí)。對(duì)于有潛力的人，關(guān)鍵是提供機(jī)會(huì)和激勵(lì)，但不需要填鴨式的繼續(xù)教育。當(dāng)然，結(jié)構(gòu)化學(xué)習(xí)有助于完善新技能并促進(jìn)長(zhǎng)期學(xué)習(xí)之旅。

至關(guān)重要的是，在整個(gè)企業(yè)中從上到下都應(yīng)實(shí)施特定于群組和特定角色的學(xué)習(xí)過(guò)程。針對(duì)不同群體(例如，首席體驗(yàn)官團(tuán)隊(duì)、數(shù)據(jù)工程師、翻譯人員以及正在開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品的操作人員)的學(xué)習(xí)過(guò)程包括在線課程的組成部分以及現(xiàn)場(chǎng)案例，以實(shí)現(xiàn)自定進(jìn)度的知識(shí)的組合和小組(互動(dòng))學(xué)習(xí)。

最后，現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)很重要。一流的數(shù)據(jù)科學(xué)家在學(xué)校學(xué)習(xí)多年，然后在工作崗位上工作多年，然后被領(lǐng)先公司聘用。不可能通過(guò)為期六個(gè)月的內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)重新創(chuàng)建這一點(diǎn)。

5. 評(píng)估即時(shí)結(jié)果和長(zhǎng)期能力建設(shè)之間的權(quán)衡，利用承包商來(lái)補(bǔ)充交付

嵌入新技能和文化對(duì)于任何轉(zhuǎn)型的成功都至關(guān)重要。然而，在快速獲勝和可持續(xù)性之間需要考慮權(quán)衡。所有公司都需要這些技能;問(wèn)題是多少以及何時(shí)。

承包商可以幫助加快轉(zhuǎn)型的早期步伐，但強(qiáng)有力的轉(zhuǎn)型計(jì)劃必須確保成功的能力轉(zhuǎn)移和所有權(quán)。許多行動(dòng)可以幫助實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：

確保內(nèi)部團(tuán)隊(duì)盡早擁有產(chǎn)品所有權(quán)，例如，在過(guò)渡過(guò)程的早期就在內(nèi)部分配產(chǎn)品所有權(quán)，以及尋求全職外部專家的指導(dǎo)。

從一開(kāi)始就讓員工參與團(tuán)隊(duì)。一家礦業(yè)公司的一位轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人解釋說(shuō)，該組織從來(lái)沒(méi)有 100% 外部的團(tuán)隊(duì)。前六個(gè)月，70% 的員工是外部人員;六個(gè)月后，這一比例為 50%;六個(gè)月后，這一比例為 20%。盡管可以在早期預(yù)期外部人才與內(nèi)部人才的比例較高，但目標(biāo)是內(nèi)部人才占 60% 至 80% 的理想情況。

鼓勵(lì)員工走出舒適區(qū)。需要鼓勵(lì)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)責(zé)任。但期望需要調(diào)整：頂級(jí)外部人才的生產(chǎn)力可能是仍在摸索的內(nèi)部人才的兩倍。這種績(jī)效差距需要考慮到進(jìn)度預(yù)期中，特別是當(dāng)外部員工開(kāi)始將工作轉(zhuǎn)移給內(nèi)部同事時(shí)。

最后，力求從一開(kāi)始就建立強(qiáng)有力的規(guī)范。為此，需要建立協(xié)議和可靠的工作方式。對(duì)于一家礦業(yè)公司來(lái)說(shuō)，前六個(gè)月都是與外部顧問(wèn)合作。這種方法得到了回報(bào)：隨著新人的加入，入職流程和工作模式變得清晰。

一般來(lái)說(shuō)，平衡速度、可持續(xù)性和創(chuàng)新程度需要權(quán)衡。成功的迭代需要一種能夠快速失敗并從失敗中學(xué)習(xí)的文化。如果沒(méi)有這一點(diǎn)，確保計(jì)劃長(zhǎng)期有效就很重要。

聘請(qǐng)強(qiáng)有力的高層領(lǐng)導(dǎo)將成為增長(zhǎng)的催化劑。精心設(shè)計(jì)的價(jià)值主張、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和職業(yè)道路將吸引、激勵(lì)、培養(yǎng)和留住人才。擴(kuò)大規(guī)模的一個(gè)重要考慮因素是定期重新審視關(guān)鍵的權(quán)衡決策，例如實(shí)現(xiàn)員工培訓(xùn)的正確組合以及人才來(lái)源的最佳組合，以平衡文化、節(jié)奏和質(zhì)量。思考這些主題并對(duì)其進(jìn)行迭代將有助于組織充分發(fā)揮其潛力。