如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一段旅程，它將于何時結(jié)束?

這是IT領(lǐng)導者經(jīng)常問的一個問題，他們傾向于放慢轉(zhuǎn)型和技術(shù)創(chuàng)新的步伐。其他人認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個詞被淡化了，他們采取了一種更激進的態(tài)度，認為這是一個領(lǐng)導人用來為技術(shù)投資爭取支持的術(shù)語，供應商用來推銷他們的最新功能。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型對當今的企業(yè)來說仍然是一項至關(guān)重要的事項，因為它關(guān)乎業(yè)務和運營模式的演變，而不僅僅是技術(shù)的現(xiàn)代化。

這是由客戶預期的變化、發(fā)展員工體驗的機會以及利用數(shù)據(jù)、分析和AI構(gòu)建差異化能力推動的，所有這些都沒有明確的終點，也不完全以技術(shù)為重點。因此，企業(yè)必須根據(jù)市場變化發(fā)展其數(shù)字化戰(zhàn)略，例如2020年轉(zhuǎn)向遠程工作、2022年演變?yōu)楦叨茸詣踊约癆IGC現(xiàn)在將要求CIO全面調(diào)整其路線圖。

我在《數(shù)字開拓者》雜志上寫道：“你永遠都在轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為核心能力來推動。”

要做到這一點，CIO必須彌合其數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中的執(zhí)行差距，因為執(zhí)行往往落后于意圖，只有35%的董事會董事認為他們的企業(yè)正在實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標。另一項針對4000家全球企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，只有44%的企業(yè)擁有高度的數(shù)字化成熟度。

為了幫助縮小數(shù)字化成熟度差距并將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為一項核心能力來推動，CIO及其領(lǐng)導同事必須在整個企業(yè)中確定并招募數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導者，我稱之為數(shù)字先驅(qū)，他們對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功至關(guān)重要，因為他們可以被授予領(lǐng)導責任，如規(guī)劃、執(zhí)行和管理你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃。

畢竟，發(fā)展企業(yè)的文化、流程和技術(shù)實踐是CIO無法單獨完成的。

產(chǎn)品和交付領(lǐng)導者：變革的推動者

雖然有許多方法可以制定一個計劃并定義領(lǐng)導責任，但我建議使用這兩個關(guān)鍵角色來領(lǐng)導數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃。

產(chǎn)品負責人，有時被稱為產(chǎn)品經(jīng)理，確保變革性的計劃是戰(zhàn)略性的和客戶驅(qū)動的。對來自高級利益相關(guān)者的愿望列表進行優(yōu)先排序的計劃或?qū)⑿枨蟊磉_為解決方案的計劃未能通過此測試。

產(chǎn)品負責人必須定義愿景聲明、研究最終用戶需求并提出路線圖。他們必須在采用持續(xù)規(guī)劃、交付和轉(zhuǎn)型實踐的敏捷流程上與執(zhí)行團隊協(xié)作，并尋求客戶反饋以調(diào)整優(yōu)先級。

產(chǎn)品負責人對數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的范圍、優(yōu)先事項和變更管理負有最大責任。他們與負責按時交付產(chǎn)品并滿足質(zhì)量標準(包括非功能性安全、性能和可靠性驗收標準)的敏捷交付領(lǐng)導合作。

產(chǎn)品領(lǐng)導定義機會和問題陳述，交付領(lǐng)導建立解決方案的體系結(jié)構(gòu)、執(zhí)行計劃和支持模型。產(chǎn)品負責人更快交付更多功能的目標與交付負責人延伸到運營中的質(zhì)量責任之間存在著緊張關(guān)系。

領(lǐng)域?qū)＜遥簩I(yè)標準承擔者

產(chǎn)品和交付領(lǐng)導指導來自企業(yè)的多學科敏捷團隊，以交付可靠的產(chǎn)品、捕獲最終用戶反饋并展示業(yè)務影響。敏捷方法和工具因企業(yè)而異，有時還因團隊而異，但團隊領(lǐng)導人真正想要的是圍繞優(yōu)先級、解決方案和技術(shù)快速決策的自主權(quán)。

這就是CIO、產(chǎn)品負責人和交付負責人之間的職責和關(guān)系。為團隊提供太多的自主權(quán)，他們可能沒有實現(xiàn)或做出最佳決策的知識和技能。即使他們這樣做了，多個團隊做出獨立決策的總數(shù)也可能導致大量的技術(shù)債務和維護平臺和實現(xiàn)的高額成本。

另一方面，創(chuàng)建官僚程序和僵化的標準會減緩和打擊團隊的士氣。很少有技術(shù)領(lǐng)導想要創(chuàng)建并向體系結(jié)構(gòu)審查委員會提交一份十頁的資料，而使用CI/CD和其他DevOps自動化來自動化發(fā)布的團隊如果必須使用變更批準委員會審查發(fā)布，則會減慢速度。

為了彌補這些差距，產(chǎn)品和交付領(lǐng)導者必須依賴領(lǐng)域?qū)＜?，包括解決方案架構(gòu)師、用戶體驗專家、六西格瑪分析師、信息安全領(lǐng)導者和數(shù)據(jù)架構(gòu)師。大多數(shù)企業(yè)負擔不起在敏捷團隊中為領(lǐng)域?qū)＜遗鋫浞e極角色的費用，因此他們向團隊咨詢他們的需求和解決方案。

更重要的是，CIO應該挑戰(zhàn)他們的領(lǐng)域?qū)＜襾硖岢觥⒍x、交流和發(fā)展自組織標準。這些是與敏捷團隊合作制定的自下而上的標準，適用于其他團隊的運作方式，并確保最佳實踐不斷發(fā)展。

正是這些自組織標準幫助企業(yè)構(gòu)建了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心能力，示例包括：

用戶體驗專家提供團隊品牌、設(shè)計、信息架構(gòu)和風格指南。

六西格瑪專家與最終用戶面談，記錄現(xiàn)有業(yè)務流程，并指導團隊哪些業(yè)務工作流程領(lǐng)域從自動化、工具和其他現(xiàn)代化工作中受益。

解決方案架構(gòu)師創(chuàng)建標準化堆棧、微服務和可重用模式。

信息安全專家指導敏捷團隊的左移安全實踐。

數(shù)據(jù)架構(gòu)師，他們與數(shù)據(jù)科學家和數(shù)據(jù)治理專家合作，確保對新數(shù)據(jù)源進行編目，遵守企業(yè)命名約定，并遵守數(shù)據(jù)安全要求。

CIO應該定期與領(lǐng)域?qū)＜視妫罴褜嵺`是建立關(guān)鍵績效指標，展示自組織標準的采用和價值。

敏捷PMO：將執(zhí)行與數(shù)字戰(zhàn)略聯(lián)系起來

CIO還必須向其領(lǐng)導團隊和董事會董事介紹其數(shù)字轉(zhuǎn)型計劃的狀況、財務影響和路線圖變化。對于擁有多個運行計劃的大型企業(yè)來說，依賴產(chǎn)品和交付負責人執(zhí)行一致的報告可能既耗時又分散注意力。

CIO應著眼于振興他們的計劃管理辦公室(PMO)，從自上而下的合規(guī)推動者到自下而上的服務提供商。這是一個類似于程序和項目經(jīng)理在從瀑布向敏捷方法轉(zhuǎn)換時必須學習的轉(zhuǎn)換計劃，但并不容易。

敏捷PMO通過幾項活動將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為一項核心能力進行閉合。首席信息官可以利用PMO傳達合規(guī)要求，推動學習目標，并促進滿足多樣性目標的招聘實踐。在與團隊合作時，他們應該簡化供應商管理和報告，包括財務和其他KPI。敏捷的PMO承擔了這些責任，減少了拖累團隊的摩擦。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型并未消亡——它正在成為企業(yè)的關(guān)鍵事項。董事會和企業(yè)領(lǐng)袖希望CIO能夠持續(xù)指導和提供具有競爭力的技術(shù)和數(shù)據(jù)能力。團隊去年交付的東西已經(jīng)是老生常談了，需要不斷的現(xiàn)代化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為一項核心企業(yè)能力是IT交付模式的演變，創(chuàng)建一支數(shù)字化先鋒團隊為交付創(chuàng)新和持續(xù)改進鋪平了道路。