在新冠疫情早期，CIO Ken Grady準(zhǔn)確地指出了一個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)，該挑戰(zhàn)在過(guò)去十年的大部分時(shí)間里一直困擾著IT部門。

Grady回憶起那些早期的封閉狀態(tài)時(shí)說(shuō)：“我們看到新平臺(tái)的使用有了極大的加速和采用，以保持聯(lián)系并保持我們的組織向前發(fā)展。幾個(gè)星期后，我的CHRO對(duì)我說(shuō)，‘如果不需要一場(chǎng)全球疫情大流行來(lái)加速采用這樣的工具，那不是更好嗎?’”

Grady在醫(yī)療診斷和軟件制造商IDEXX的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在討論在企業(yè)IT職能中引入更強(qiáng)大的變革管理紀(jì)律，并看到當(dāng)每個(gè)人都參與到變革中來(lái)時(shí)可能發(fā)生的事情，推動(dòng)了這些努力的加速。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)代，IT的成功不再是滿足上線日期或保持在預(yù)算內(nèi)，它現(xiàn)在取決于創(chuàng)建共同的愿景和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層的參與和協(xié)調(diào)，廣泛接受和采用新系統(tǒng)、平臺(tái)和流程，以及實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果。

所有這一切的核心是持續(xù)、有效的變革管理，旨在加速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，這在歷史上并不是IT部門的強(qiáng)項(xiàng)。

技術(shù)現(xiàn)代化公司SPR的首席技術(shù)官M(fèi)att Mead表示：“變革管理不是一項(xiàng)變革型計(jì)劃接近尾聲時(shí)可以隨意解決的問(wèn)題。”

咨詢公司W(wǎng)est Monroe負(fù)責(zé)人員和生產(chǎn)力實(shí)踐的董事總經(jīng)理埃里克·弗雷斯霍爾補(bǔ)充稱，通過(guò)將變革管理狹隘地定義為用戶溝通和培訓(xùn)，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

相反，CIO必須將變革管理視為轉(zhuǎn)型計(jì)劃的一種GPS，旨在從一開(kāi)始就讓他們保持在正軌上。

Merchant‘s Fleet的高級(jí)副總裁兼首席技術(shù)和數(shù)字官Jeanine L. Charlton表示：“如果一開(kāi)始就沒(méi)有明確確立和溝通改革的理由，那么整個(gè)計(jì)劃將是一場(chǎng)艱苦的戰(zhàn)斗。”在Merchant’s Fleet，她一直在帶頭重新思考這家擁有60年歷史的船隊(duì)管理公司的運(yùn)營(yíng)方式。

當(dāng)IT領(lǐng)導(dǎo)者要求他們的企業(yè)以不同的方式思考他們的工作方式并采用完全不同的替代方案時(shí)，他們也必須重新思考自己的方法來(lái)引入這些變化。以下是他們必須對(duì)他們的變革管理策略提出的關(guān)鍵問(wèn)題，以便為自己和企業(yè)的成功做好準(zhǔn)備。

IT部門在企業(yè)中是否真的具有可信度?

S&P Global的執(zhí)行副總裁兼CIO Swamy Kocherlakota說(shuō)，如果IT部門沒(méi)有與企業(yè)建立信任，那么任何變革管理戰(zhàn)略都不會(huì)有效。轉(zhuǎn)型和扭虧為盈的努力不能并存。在技術(shù)職能存在交付不足歷史的企業(yè)中，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須首先糾正錯(cuò)誤，然后才能啟動(dòng)數(shù)字變革努力。

當(dāng)業(yè)務(wù)和IT戰(zhàn)略之間出現(xiàn)脫節(jié)時(shí)，變革管理也注定要失敗，它必須與企業(yè)融為一體。

資本‘C’的變化需要商業(yè)伙伴和職能部門的完全接受，業(yè)務(wù)同事必須相信，你正在推動(dòng)業(yè)務(wù)成果，而不是簡(jiǎn)單地實(shí)施技術(shù)解決方案，“Axia Women’s Health公司的CIO Eduard de Vries說(shuō)，“只有當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)了解業(yè)務(wù)流程及其如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造時(shí)，你才能擁有這樣的可信度。”

領(lǐng)導(dǎo)層在目標(biāo)和結(jié)果上是否完全一致?

回答這個(gè)問(wèn)題必須在任何項(xiàng)目進(jìn)入管道之前開(kāi)始。在推行資訊科技和數(shù)碼計(jì)劃之初，全面考慮變革管理是非常重要的。要做到這一點(diǎn)，一種方法是與來(lái)自最終用戶群體和IT部門的領(lǐng)導(dǎo)人共同制定愿景，這是一種“愿景和價(jià)值觀”練習(xí)，這確保了對(duì)成功的共同定義以及對(duì)預(yù)期結(jié)果的一致。

領(lǐng)導(dǎo)人之間頻繁而透明的跨職能溝通是關(guān)鍵。Merchant‘s Fleet的Charlton表示：“如果沒(méi)有這種一致性，不同的經(jīng)理可能會(huì)獨(dú)立追求自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型想法，導(dǎo)致分散的舉措缺乏重點(diǎn)和后續(xù)行動(dòng)。”

我們將如何衡量此計(jì)劃的就緒性、采用率和業(yè)務(wù)成果?

只有關(guān)鍵利益相關(guān)者達(dá)成一致，IT領(lǐng)導(dǎo)者才能自信地建立變革管理成功的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，其中不僅應(yīng)該包括采用率，還應(yīng)該包括變革準(zhǔn)備程度的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及哪些具體結(jié)果將構(gòu)成成功。建立和跟蹤這些指標(biāo)將使IT部門能夠通過(guò)連續(xù)的階段和必要的軸心最有效地管理變化倡議，S&P Global的Kocherlakota說(shuō)。

Tech Mahindra的首席數(shù)字服務(wù)官Kunal Purohit認(rèn)為，有效的變化管理是將中斷降至最低、滿足用戶和客戶并支持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策的一種手段，但所有這一切的核心是持續(xù)強(qiáng)調(diào)促進(jìn)采用。

最重要的是，在變革過(guò)程中，應(yīng)該有一種持續(xù)反饋和調(diào)整的機(jī)制。

計(jì)劃中的改變可行嗎?

各種各樣的數(shù)字計(jì)劃在紙面上都很有意義，但太多的計(jì)劃最終不適合進(jìn)行這些計(jì)劃的企業(yè)，這是因?yàn)樵S多IT部門跳過(guò)了一個(gè)關(guān)鍵步驟。

De Vries說(shuō)：“在你尋找變革推動(dòng)者之前，你需要你的生存能力推動(dòng)者。”他指出，他花了大量時(shí)間在Axia Women’s Health建立一個(gè)一線員工網(wǎng)絡(luò)，他們可以驗(yàn)證潛在的變革倡議。

“你必須與銷售人員建立關(guān)系，例如，他們可以告訴你，他們是否可以將你的更改賣給他們的客戶，以及一線員工，他們可以告訴你，一個(gè)流程是否可以有效地執(zhí)行，”德弗里斯說(shuō)，“在你實(shí)施更改后，他們將成為你的推動(dòng)者。”

De Vries有時(shí)甚至招募這些變革代理人進(jìn)入IT，在那里他們可以將他們的業(yè)務(wù)流程和客戶知識(shí)應(yīng)用到數(shù)字和技術(shù)組織中。

我們是否制定了面向未來(lái)的變革計(jì)劃?

West Monroe的Freshour和其他IT領(lǐng)導(dǎo)者和顧問(wèn)表示，任何數(shù)字計(jì)劃都應(yīng)該考慮可能需要隨著時(shí)間的推移找到進(jìn)入該計(jì)劃的方式的新興技術(shù)。

Freshour說(shuō)：“設(shè)計(jì)面向未來(lái)的IT和數(shù)字解決方案是很重要的。雖然你可能不會(huì)在計(jì)劃的第一階段提供最成熟的功能或解決方案，但重要的是要考慮數(shù)字產(chǎn)品、平臺(tái)和系統(tǒng)將如何隨著時(shí)間的推移在IT和業(yè)務(wù)需求方面發(fā)展。”

Tech Mahindra的PuroHit對(duì)此表示同意，他強(qiáng)調(diào)了了解和闡明即使在變革倡議的早期階段，變革可能如何隨著未來(lái)的技術(shù)進(jìn)步而演變的重要性。

我們是否擁有成功所需的變革管理資源?

根據(jù)一般經(jīng)驗(yàn)，IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該至少將其項(xiàng)目預(yù)算的10%到20%投資于變革管理。“在分配適當(dāng)?shù)馁Y源進(jìn)行與數(shù)字努力相關(guān)的變革管理時(shí)，你不能偷工減料。” Freshour說(shuō)。IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該運(yùn)行數(shù)字，以確保他們將必要的時(shí)間、資金和資源集中在改變管理和采用上。

重要的是，不僅要有正確的預(yù)算，而且要有正確的變革管理專業(yè)知識(shí)。Purohit說(shuō)：“CIO應(yīng)該檢查企業(yè)是否準(zhǔn)備好適應(yīng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中不可預(yù)見(jiàn)的變化，以及他們是否擁有必要的財(cái)力和人力資源來(lái)支持這種變化。”

對(duì)于IDEXX的Grady來(lái)說(shuō)，這意味著IT新的變革管理職能配備了非技術(shù)專業(yè)人員。

“為了建立這種能力，我們沒(méi)有試圖讓IT人員進(jìn)入變革管理的領(lǐng)導(dǎo)層，”Grady說(shuō)，“這并不是說(shuō)在IT行業(yè)長(zhǎng)大的人沒(méi)有在這個(gè)領(lǐng)域擁有天生的技能，相反，我們對(duì)所需技能有不同的看法。”

這意味著招聘具有營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的人員，他們可以考慮人物角色的變化，細(xì)分用戶需求和影響，規(guī)劃消息傳遞渠道、頻率和方法，并確定正確的變化指標(biāo)。

Grady說(shuō)：“我們需要像市場(chǎng)營(yíng)銷人員一樣思考，也需要像技術(shù)專家一樣思考，并相應(yīng)地為職能部門配備人員。這一功能在運(yùn)行大型企業(yè)項(xiàng)目和成功改變行為以解鎖多個(gè)關(guān)鍵流程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面發(fā)揮了絕對(duì)無(wú)價(jià)的作用。”

用戶對(duì)這一變化有直接的了解嗎?

有效的溝通對(duì)于改變就緒性和采用率至關(guān)重要。“它勝過(guò)一切，”SPR的Mead說(shuō)，“尤其是在處理遠(yuǎn)程優(yōu)先的勞動(dòng)力時(shí)。”

但I(xiàn)T領(lǐng)導(dǎo)者如何傳達(dá)變化的細(xì)節(jié)與所說(shuō)的話一樣重要，事實(shí)上，如果這條信息根本不是來(lái)自IT部門，那就更好了。

Mead說(shuō)：“變革溝通的設(shè)計(jì)應(yīng)該是讓員工直接看到變革。研究表明，員工更喜歡從他們的頂頭上司那里了解變化對(duì)他們的影響，而我們?cè)赟PR的經(jīng)驗(yàn)也支持這項(xiàng)研究。因此，要確保向經(jīng)理們提供及時(shí)的信息，并在必要的時(shí)候嘗試召開(kāi)后續(xù)會(huì)議。”

每個(gè)將受到這種變化影響的人都應(yīng)該清楚地了解這種變化給他們帶來(lái)的個(gè)人利益——在這個(gè)新的常態(tài)下，這對(duì)他們有什么好處。

“每個(gè)層面都需要變革推動(dòng)者，”de Vries說(shuō)，“你的部門首席財(cái)務(wù)官們可以同意一項(xiàng)改變，但如果你的FPA[財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析]團(tuán)隊(duì)不接受新的收入確認(rèn)解決方案，他們將創(chuàng)造變通辦法。”

de Vries在Axia Women’s Health擔(dān)任各種業(yè)務(wù)職能的時(shí)間幫助他了解了可用的不同價(jià)值杠桿，以及如何在企業(yè)的每個(gè)部門衡量和激勵(lì)業(yè)績(jī)。“這讓我能夠調(diào)整變革的動(dòng)機(jī)，增加成功的機(jī)會(huì)。” de Vries說(shuō)。

我們?cè)诔掷m(xù)培訓(xùn)和發(fā)展方面的投資是否足夠?

培訓(xùn)是任何新的IT計(jì)劃的關(guān)鍵方面，但有必要采取更全面的培訓(xùn)方法。

在S&P Global，除了圍繞新計(jì)劃的具體培訓(xùn)外，公司還有一個(gè)基本技術(shù)基礎(chǔ)計(jì)劃，幫助員工在六個(gè)核心重點(diǎn)領(lǐng)域建立基礎(chǔ)技術(shù)知識(shí)：敏捷思維、云基礎(chǔ)、發(fā)展創(chuàng)新思維、自動(dòng)化/機(jī)器學(xué)習(xí)/人工智能、數(shù)據(jù)科學(xué)和開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)。

Kocherlakota說(shuō)：“我們把員工放在首位，投資于提升我們的勞動(dòng)力技能，以在這種新的數(shù)字范式中蓬勃發(fā)展。S&P Global的所有團(tuán)隊(duì)成員都可以獲得培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)研討會(huì)和大量資源來(lái)學(xué)習(xí)新技能。”