最近的一項(xiàng)調(diào)查強(qiáng)調(diào)顯示，81%的企業(yè)認(rèn)為數(shù)據(jù)應(yīng)該成為所有決策的核心，有31%的公司為此進(jìn)行了重大運(yùn)營重組。

那么數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)意味著什么呢?如何轉(zhuǎn)變自己的業(yè)務(wù)以做出數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策并主導(dǎo)競爭對手?

數(shù)據(jù)驅(qū)動的企業(yè)是那些使用數(shù)據(jù)和分析做出決策的企業(yè)。如果使用數(shù)據(jù)來推動企業(yè)想要的結(jié)果，那么導(dǎo)致這些結(jié)果的決策將根據(jù)事實(shí)而不是直覺做出。到目前為止，理解起來就這么簡單。

數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)的關(guān)鍵特征

數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)的一些關(guān)鍵行為特征包括：

執(zhí)行策略基于可觀察的事實(shí)和趨勢，而不是直覺。

決策者首先根據(jù)事實(shí)采取行動，其次考慮意見、意義;

員工愿意從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，并承認(rèn)基于直覺的判斷是錯(cuò)誤的。

該組織在發(fā)布新產(chǎn)品時(shí)采用“測試第一”的心態(tài)。將所做的假設(shè)記錄為假設(shè)，然后尋找數(shù)據(jù)來證明或反駁假設(shè)。

可以創(chuàng)建企業(yè)范圍內(nèi)的事實(shí)視圖，而不是孤立或狹隘的。

員工渴望信息，不斷尋求新知識并致力于將其運(yùn)用起來。

企業(yè)優(yōu)先考慮持續(xù)改進(jìn)。這是必要的，因?yàn)閿?shù)據(jù)驅(qū)動的道路是漫長而坎坷的。

您會注意到，我們省略了任何有關(guān)分析技能的提及。這是故意的遺漏。您的組織所需的分析技能水平取決于必須做出的決策。要求越復(fù)雜，需要的分析技能就越深入。關(guān)鍵點(diǎn)是不應(yīng)該從分析開始然后倒退。從決策開始，然后從那里開始工作。

太多文章關(guān)注組合、顯示和表示數(shù)據(jù)的最新方法，而不是有效使用數(shù)據(jù)所需的思維方式。數(shù)據(jù)素養(yǎng)是構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動型業(yè)務(wù)的關(guān)鍵能力。除非員工愿意并且能夠使用數(shù)據(jù)來改進(jìn)他們的工作，否則任何分析投資都將被浪費(fèi)。

數(shù)據(jù)驅(qū)動的問題解決方法

數(shù)據(jù)驅(qū)動的方法利用可觀察和已知的事實(shí)來解決問題。為了采用數(shù)據(jù)驅(qū)動的方法來解決問題，必須確定需要回答的關(guān)鍵問題，然后提供可以肯定地回答這些問題的事實(shí)。事實(shí)就是數(shù)據(jù)——因此，如果希望堅(jiān)持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動的方法，必須確保數(shù)據(jù)是高質(zhì)量、易于理解且值得信賴的。

如果高管對提供的數(shù)據(jù)失去信任，數(shù)據(jù)驅(qū)動的方法就會失敗。

為什么數(shù)據(jù)驅(qū)動很難

當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)的復(fù)雜性和規(guī)模帶來了重大挑戰(zhàn)。利用數(shù)據(jù)推動小型企業(yè)向前發(fā)展比在跨國組織中嵌入數(shù)據(jù)優(yōu)先文化要簡單得多。對于企業(yè)中的管理人員來說，要使用數(shù)據(jù)做出決策，他們首先需要知道數(shù)據(jù)的存在。一旦他們知道數(shù)據(jù)可用，下一步就是理解這一切。如今的數(shù)據(jù)量使得這項(xiàng)任務(wù)對許多人來說難以承受。

60%的組織表示，超過一半的組織數(shù)據(jù)沒有被捕獲，其中許多數(shù)據(jù)甚至不被理解為存在。

許多組織在改變數(shù)據(jù)行為時(shí)面臨文化挑戰(zhàn)。如果執(zhí)行團(tuán)隊(duì)有忽視事實(shí)或不信任報(bào)告中提供的信息的歷史，那么將面臨一場艱苦的戰(zhàn)斗。為了成功地充分利用數(shù)據(jù)的潛力，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)必須接受成功帶來的可能性。這要求我們首先了解執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，然后才能描繪出未來數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的情況。

數(shù)據(jù)專業(yè)人員面臨的挑戰(zhàn)

對于數(shù)據(jù)專業(yè)人員來說，面臨的挑戰(zhàn)是弄清楚高管需要做出哪些決策。他們尋求什么結(jié)果?他們需要回答哪些業(yè)務(wù)問題才能實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果?要建立數(shù)據(jù)驅(qū)動型業(yè)務(wù)，需要：

提供正確的數(shù)據(jù)；

讓它在正確的地方可用；

在正確的時(shí)間；

憑借對質(zhì)量的信任；

跨組織的數(shù)據(jù)含義保持一致。

這是一個(gè)重大挑戰(zhàn)。為了兌現(xiàn)上述承諾，首先需要了解公司的整體戰(zhàn)略方向。其次，可以取消必須做出的重大決定。最后，可以開始確定支持這些決策所需的數(shù)據(jù)。根據(jù)所在的組織，可能需要構(gòu)建數(shù)據(jù)治理功能，以確保數(shù)據(jù)隨著時(shí)間的推移適合用途。

數(shù)據(jù)驅(qū)動有什么好處

在使用數(shù)據(jù)驅(qū)動決策方面處于行業(yè)前三分之一的公司平均比競爭對手高出5%的生產(chǎn)力和6%的利潤。

“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的上市公司同比增長27%。

麥肯錫表示，大量使用客戶分析可以更有可能超越競爭對手。以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，獲得客戶的可能性提高23倍，留住客戶的可能性提高6倍，盈利的可能性提高19倍。

領(lǐng)先者和落后者之間的差距很大，并且還在繼續(xù)擴(kuò)大。高績效組織表示，他們的數(shù)據(jù)和分析投資在過去三年中貢獻(xiàn)了20%的收益。

所有這些都表明數(shù)據(jù)驅(qū)動的投資回報(bào)率很高。如果能做到這一點(diǎn)，組織將贏得巨大勝利。

數(shù)據(jù)驅(qū)動有什么缺點(diǎn)

您可能會認(rèn)為，鑒于成為數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)的好處，一切都會一帆風(fēng)順。不幸的是，這種情況并非如此。為了追逐大型咨詢公司的“藍(lán)天”夢想，企業(yè)陷入了浪費(fèi)投資的熊坑。結(jié)果，公司在數(shù)據(jù)和分析上投入了大量資金，而對其預(yù)期投資回報(bào)率卻沒有清晰的認(rèn)識。亞馬遜和Facebook等商業(yè)領(lǐng)袖憑借數(shù)據(jù)取勝，并不意味著您會立即效仿。

據(jù)估計(jì)，85%的大數(shù)據(jù)計(jì)劃都失敗了。在接受《哈佛商業(yè)評論》調(diào)查的公司中，只有不到一半認(rèn)為他們的分析項(xiàng)目已經(jīng)取得了可衡量的結(jié)果。大部分失敗的項(xiàng)目都是由炒作推動的。供應(yīng)商兜售數(shù)據(jù)驅(qū)動的好處，卻沒有誠實(shí)地面對挑戰(zhàn)。這導(dǎo)致了“跟上攀比”的呼聲，而技術(shù)落后的公司最終付出了代價(jià)。為了避免這些陷阱，需要記錄重要的需求并為成功做好準(zhǔn)備。不要從技術(shù)開始。

當(dāng)今企業(yè)的數(shù)據(jù)驅(qū)動程度如何

最近的調(diào)查結(jié)果令人失望。盡管投入大量資金，公司仍在努力取得他們所尋求的進(jìn)展：

不到一半(48.5%)正在利用數(shù)據(jù)推動創(chuàng)新。

只有41.2%的人在分析方面進(jìn)行競爭。

只有39.3%將數(shù)據(jù)作為業(yè)務(wù)資產(chǎn)進(jìn)行管理。

不到三分之一(30.0%)的公司擁有明確的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。

根據(jù)研究，32%的公司表示已制定數(shù)據(jù)策略。其中許多文件沒有得到很好的闡述，并且沒有得到企業(yè)的認(rèn)可。

只有24.4%的人已經(jīng)形成了數(shù)據(jù)文化。

只有24.0%的人表示他們已經(jīng)創(chuàng)建了一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動的組織。

如果組織目前缺乏數(shù)據(jù)治理，將很難釋放組織數(shù)據(jù)的價(jià)值。數(shù)據(jù)可能會雜亂無章，并且不適合更高級的用途，除非已出于這些目的積極管理該數(shù)據(jù)。

如何建立數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)

請按照以下步驟構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動型業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在我們已經(jīng)介紹了它的含義，讓我們看看如何成為數(shù)據(jù)驅(qū)動型的組織。顯而易見的目標(biāo)是提高業(yè)務(wù)績效。除非我們能夠提高性能，否則我們不應(yīng)該投資數(shù)據(jù)活動。讓我們看看如何將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)：

如何利用數(shù)據(jù)來提高業(yè)務(wù)績效

作為數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)顯然正在交付令人印象深刻的成果。我們確定了這些公司突破極限并利用數(shù)據(jù)改善業(yè)務(wù)的9種方式：

利用數(shù)據(jù)提高決策的準(zhǔn)確性和速度。

使用數(shù)據(jù)控制成本和支出指標(biāo)。

更好地了解客戶，并提高忠誠度和支出。

識別新市場或增長機(jī)會。

減少欺詐并消除其他業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

創(chuàng)造更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

與合作伙伴和客戶出售或交易他們的數(shù)據(jù)，以產(chǎn)生新的收入來源。

提高員工敬業(yè)度和滿意度。

提高關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的效率。

造成這一挑戰(zhàn)的原因在于，需要將這些高級數(shù)據(jù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為適合當(dāng)今業(yè)務(wù)的實(shí)際、務(wù)實(shí)的數(shù)據(jù)策略。

創(chuàng)建與組織戰(zhàn)略相一致的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略

根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目的和目標(biāo)調(diào)整數(shù)據(jù)策略。

為此，必須確定上述對業(yè)務(wù)最有利的要點(diǎn)。年度報(bào)告將顯示業(yè)務(wù)發(fā)展方向。如果所在的私營公司不發(fā)布年度報(bào)告，請查找表明主要目標(biāo)的戰(zhàn)略文件。

獲得這些文檔后，就可以開始使數(shù)據(jù)目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致的工作。

對齊過程，分步驟：

1.首先，找到與上面列出的其中一個(gè)要點(diǎn)相符的戰(zhàn)略目標(biāo)。

也許公司正在嘗試擴(kuò)展到新的地區(qū)-在這種情況下，您將選擇“識別新市場或增長機(jī)會”。

2.其次，集思廣益如何使用有助于實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的數(shù)據(jù)。

繼續(xù)這個(gè)例子，手頭上可能有數(shù)據(jù)顯示以前開設(shè)類似地區(qū)所需的投資。

還可以考慮當(dāng)前沒有的數(shù)據(jù)，例如GDP或人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可以幫助高管做出啟動選擇。

最后，可以查找合作伙伴數(shù)據(jù)。合作伙伴是否已經(jīng)在目標(biāo)地區(qū)開展業(yè)務(wù)?也許他們會與您的公司共享這些數(shù)據(jù)，或者將其交換為您擁有的有價(jià)值的數(shù)據(jù)。

3.最后，與負(fù)責(zé)做出決定的高管進(jìn)行接觸。

告訴他們幫助他們的計(jì)劃。

解釋希望如何提供更多數(shù)據(jù)來幫助他們做出更好的決策并消除他們面臨的一些疑問和不確定性。

詢問他們，如果他們想獲得一個(gè)完美的結(jié)果，想要什么數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)驅(qū)動計(jì)劃必須讓執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)感到興奮。如果在這一步失敗，請返回到第一個(gè)方并重新開始。

通過根據(jù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整數(shù)據(jù)活動，將從執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中獲得更多熱情。不要要求高管幫助您將數(shù)據(jù)放在第一位，而是向他們展示如何將他們的決策放在第一位。

數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策變得簡單

我們使用數(shù)據(jù)提高業(yè)務(wù)績效的9種方法中的第一種側(cè)重于決策。事實(shí)上，改進(jìn)決策將導(dǎo)致后續(xù)8個(gè)項(xiàng)目中每一個(gè)項(xiàng)目的改進(jìn)。因此，我們希望花時(shí)間專注于這一步，并逐步了解如何在業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

數(shù)據(jù)驅(qū)動決策(DDDM)很簡單。目的是利用我們手頭的數(shù)據(jù)更快地做出更好的決策。詢問任何一位高管，他們對重大決策有多大信心，你會發(fā)現(xiàn)(私下里)許多人被迫在沒有全面了解的情況下做出決定。這是因?yàn)楹茈y在準(zhǔn)確的時(shí)間提供完美的信息。此外，許多高管還會告訴您，他們對所提供的數(shù)據(jù)缺乏信任。

67%的首席執(zhí)行官忽視了數(shù)據(jù)分析提供的見解，因?yàn)樗c他們自己的直覺或經(jīng)驗(yàn)相矛盾。

不到一半的公司表示數(shù)據(jù)對于決策制定具有高度價(jià)值。我們必須解決這個(gè)問題。

不要急于獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。首先，我們必須關(guān)注重要的數(shù)據(jù)。我們認(rèn)為，識別這些數(shù)據(jù)的最佳方法是使用決策智能。

使用決策智能來識別關(guān)鍵數(shù)據(jù)

決策智能是一項(xiàng)新技術(shù)，可以幫助我們對復(fù)雜決策進(jìn)行建模。因此，它非常適合數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策。

如何創(chuàng)建因果決策圖

創(chuàng)建因果決策圖的第一步是確定需要做出的決定。接下來，需要獲得執(zhí)行發(fā)起人的支持。即使他們不參與完整的因果決策流程，獲得他們的指導(dǎo)也會產(chǎn)生巨大的影響。需要定義因果決策圖將克服的問題陳述。讓執(zhí)行發(fā)起人簽署此協(xié)議。

一個(gè)示例決策可能是“我們希望在2023年將業(yè)務(wù)增長10%。我們是否應(yīng)該利用我們的技術(shù)進(jìn)入中國市場?”。

這樣的決定本質(zhì)上是復(fù)雜的。因此，需要組建一支具有豐富經(jīng)驗(yàn)的多元化團(tuán)隊(duì)，以幫助理解這一點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)越多元化越好。

執(zhí)行發(fā)起人可能需要制定一些基本規(guī)則。例如，可用于支持進(jìn)入新市場的最高預(yù)算可能為100萬美元。除非在開始建模之前就知道這一點(diǎn)，否則可能會創(chuàng)造出永遠(yuǎn)不會被使用的想法。因此，應(yīng)該記下所有這些并使用它們來構(gòu)建建模會話。

開始構(gòu)建因果決策圖

構(gòu)建因果決策圖的第一步是確定團(tuán)隊(duì)想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。在我們的案例中，問題中闡述了其中之一——希望在2023年將業(yè)務(wù)增長10%。太棒了!接下來，我們需要充實(shí)這一點(diǎn)并記錄其他結(jié)果。例如，我們可能有義務(wù)達(dá)到法律規(guī)定的特定環(huán)境目標(biāo)。這需要記錄下來，因?yàn)檫M(jìn)入新市場的決定可能會對這些目標(biāo)產(chǎn)生影響。最后，可能還有其他重要的結(jié)果，例如維持利潤率或保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)。把它們?nèi)苛谐鰜怼?/p>

僅有結(jié)果還不夠好。一旦集思廣益了盡可能多的內(nèi)容，就該具體化了。首先定義可以實(shí)現(xiàn)的可衡量的目標(biāo)。我們的第一個(gè)例子“2023年業(yè)務(wù)增長10%”是可衡量目標(biāo)的一個(gè)例子。如果我們實(shí)現(xiàn)了，我們就會知道。定義衡量成功的指標(biāo)。

充實(shí)細(xì)節(jié)

是時(shí)候進(jìn)行另一次頭腦風(fēng)暴會議了。在本次會議中，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該列出盡可能多的杠桿-可以控制并可以選擇的選項(xiàng)，這些選項(xiàng)可能會幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對于我們的示例，這可能包括新市場的定價(jià)選擇。也許我們需要考慮運(yùn)輸方式或者是否在那個(gè)市場開設(shè)工廠。列出所有可以提供幫助的潛在選項(xiàng)。

最后，需要識別“外部”。這些是無法控制的事情，可能會影響您的決定。Covid-19是可能極大影響決定的外部變化的一個(gè)示例。雖然不可能全部預(yù)測，但團(tuán)隊(duì)可以在本次會議中列出盡可能多的內(nèi)容。

將因果決策圖整合在一起

一旦有了一份包含杠桿、外部因素、結(jié)果和可衡量目標(biāo)的清單，就可以開始將它們拼接在一起。此時(shí)團(tuán)隊(duì)必須利用他們的經(jīng)驗(yàn)和知識將因果決策圖整合在一起。例如，一位團(tuán)隊(duì)成員可能知道競爭對手在中國的價(jià)格為50美元。您自己制造商品的價(jià)格可能是30美元。然后，可以選擇是從現(xiàn)有工廠運(yùn)送產(chǎn)品，還是在中國建立新工廠以在當(dāng)?shù)毓?yīng)貨物。

通過中間鏈接將控制范圍內(nèi)的事物與目標(biāo)聯(lián)系起來

當(dāng)考慮這兩個(gè)杠桿時(shí)，需要將它們與團(tuán)隊(duì)定義的結(jié)果和目標(biāo)聯(lián)系起來。從現(xiàn)有工廠運(yùn)送貨物的成本可能為每件10美元，這意味著可以獲得20%的利潤率(高于您的目標(biāo))。與此同時(shí)，航運(yùn)的碳足跡可能會對環(huán)境目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響。這可能會取消這個(gè)選項(xiàng)。

仔細(xì)地將每個(gè)杠桿與目標(biāo)聯(lián)系起來，并注意任何反饋循環(huán)或意外的相互作用。

識別關(guān)鍵數(shù)據(jù)

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，僅創(chuàng)建因果決策圖就可以為業(yè)務(wù)帶來巨大價(jià)值。大多數(shù)企業(yè)缺乏一個(gè)連貫的重大決策圖。團(tuán)隊(duì)之間存在孤島，這些團(tuán)隊(duì)可能會相互競爭相同的資源，或更糟糕的是，將公司拉向兩個(gè)不同的方向。

當(dāng)你瀏覽鏈條中的各個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)，會有一些不確定的地方。在其他領(lǐng)域，將擁有可靠的數(shù)據(jù)，表明該特定杠桿的特定選擇。在這兩種情況下，這都描述了在做出這一重要決策時(shí)對管理人員有用的數(shù)據(jù)。

以出貨杠桿為例。當(dāng)對此進(jìn)行分析時(shí)，可能會發(fā)現(xiàn)需要更多有關(guān)不同運(yùn)輸方式的碳足跡的數(shù)據(jù)。然而，一旦研究了在中國設(shè)立工廠的杠桿因素，就會發(fā)現(xiàn)，在海外工廠生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售產(chǎn)品的成本不可能比在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的成本更低。因此，尋找碳足跡數(shù)據(jù)是沒有意義的。這與決定無關(guān)，因?yàn)橐婚_始就不會選擇使用該杠桿。

并非所有數(shù)據(jù)都是一樣的。關(guān)注能夠帶來更好決策的數(shù)據(jù)，而不是最容易找到或最容易理解的數(shù)據(jù)。

通過使用決策智能等工具，可以識別關(guān)鍵數(shù)據(jù)所在的區(qū)域。這將幫助避免陷入“過度改進(jìn)”業(yè)務(wù)未使用的數(shù)據(jù)的陷阱。這將節(jié)省時(shí)間、金錢和資源，以便可以將精力集中在為執(zhí)行利益相關(guān)者提供有意義的價(jià)值的數(shù)據(jù)上

將所有內(nèi)容整合在一起

更快地做出更好的決策是首先成為數(shù)據(jù)驅(qū)動的主要原因。關(guān)鍵是識別重要數(shù)據(jù)以幫助指導(dǎo)決策。決策智能是一種可以用來解決這一問題的技術(shù)。即使選擇不利用決策智能，本節(jié)的主要要點(diǎn)也應(yīng)該是：

專注于為業(yè)務(wù)增加真正價(jià)值的重要決策。通過這樣做，將提高高級管理人員支持該項(xiàng)目的熱情。

確定支持這些決策的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。一旦確定了這些數(shù)據(jù)，就可以確保它適合預(yù)期目的。

不要旨在讓每個(gè)人都可以使用所有數(shù)據(jù)。這是“沸騰的海洋”，會浪費(fèi)項(xiàng)目時(shí)間和資源。

慢慢開始并在成功的基礎(chǔ)上再接再厲。應(yīng)該利用一切機(jī)會記錄和展示數(shù)據(jù)驅(qū)動方法帶來的價(jià)值。提前做好功課可以清楚地展示出強(qiáng)勁的投資回報(bào)。隨后，您會發(fā)現(xiàn)說服其他高管遵循您的方法要容易得多。

成為數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

正如您從上面的章節(jié)中看到的，企業(yè)難以成為數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)的原因有很多。讓我們看一下一些主要挑戰(zhàn)并探討如何克服它們。

數(shù)據(jù)管理不善

數(shù)據(jù)治理功能的存在是為了確保數(shù)據(jù)適合用途。該功能的作用是對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)施加執(zhí)行權(quán)限。例如，必須明確定義“客戶”一詞：

這是否意味著任何曾經(jīng)從您的企業(yè)購買過商品的人?

這是否意味著有人在過去12個(gè)月內(nèi)購買過東西?

或者是積極訂閱持續(xù)服務(wù)的人?

正如您所看到的，像“客戶”這樣的簡單術(shù)語對于不同的部門來說可以有多種含義。為了消除這些噪音并理解我們的數(shù)據(jù)，我們首先需要記錄它的含義。之后，我們可以開始規(guī)定數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則——我們的客戶記錄中是否需要電子郵件地址?我們應(yīng)該多久驗(yàn)證這些電子郵件地址是否有效?在我們的業(yè)務(wù)中，誰應(yīng)該做出這些決定?

當(dāng)數(shù)據(jù)治理缺失時(shí)，數(shù)據(jù)就會陷入混亂。從管理不善的數(shù)據(jù)中找出意義是一場艱苦的戰(zhàn)斗?；诠芾聿簧频臄?shù)據(jù)的報(bào)告會削弱高管的信任并產(chǎn)生分歧。在成為數(shù)據(jù)驅(qū)動之前，必須解決這個(gè)問題。

數(shù)據(jù)成熟度報(bào)告的主要發(fā)現(xiàn)：

56%的企業(yè)表示，數(shù)據(jù)是其業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略推動者或競爭優(yōu)勢

然而，35%的企業(yè)只從成本角度看待數(shù)據(jù)價(jià)值，無法看到更大的前景

目前只有32%的公司制定了數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)據(jù)成熟度得分遠(yuǎn)高于沒有任何戰(zhàn)略方向的公司。

高級利益相關(guān)者尚未接受數(shù)據(jù)治理——只有16%的公司最高級資源積極參與

三分之一的企業(yè)(33%)沒有專門的預(yù)算來改進(jìn)其數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)所有權(quán)仍然是一個(gè)模糊且令人困惑的話題–42%的公司沒有數(shù)據(jù)所有者或依賴IT發(fā)揮這一關(guān)鍵作用

37%的公司知道他們的數(shù)據(jù)質(zhì)量很差，但仍然沒有適當(dāng)?shù)牧鞒虂砀倪M(jìn)數(shù)據(jù)

元數(shù)據(jù)管理工具尚未達(dá)到黃金時(shí)段——只有2%的參與者表示這些技術(shù)得到了廣泛使用和采用

數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)未能為自己的工作設(shè)定和衡量KPI——77%的企業(yè)無法告訴我們事情是否因他們的工作而有所改善

常見的數(shù)據(jù)成熟度問題

我們看到的第一個(gè)主要數(shù)據(jù)成熟度問題是缺乏業(yè)務(wù)案例。企業(yè)告訴我們，他們沒有商業(yè)案例，或者他們的商業(yè)案例結(jié)構(gòu)不完善。反過來，這又導(dǎo)致高管缺乏對項(xiàng)目的參與以及數(shù)據(jù)計(jì)劃的資金不足。如果希望數(shù)據(jù)驅(qū)動的計(jì)劃能夠長期持續(xù)，就必須構(gòu)建良好的業(yè)務(wù)案例。

其次，我們經(jīng)常看到數(shù)據(jù)所有權(quán)方面的挑戰(zhàn)。簡而言之，數(shù)據(jù)所有者必須對其“擁有”的數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)。這個(gè)角色至關(guān)重要。對數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)意味著需要擁有權(quán)力、預(yù)算和影響力來改進(jìn)數(shù)據(jù)。具體來說，這個(gè)角色必須有權(quán)對不良數(shù)據(jù)“采取行動”。通常，這意味著任命“數(shù)據(jù)管理員”來進(jìn)行改進(jìn)工作，并清除內(nèi)部導(dǎo)致不良數(shù)據(jù)的障礙。

常見數(shù)據(jù)所有權(quán)問題

1.沒有人擁有這些數(shù)據(jù)。這意味著組織中的數(shù)據(jù)不承擔(dān)任何責(zé)任。如果沒有問責(zé)制，就沒有人可以報(bào)告數(shù)據(jù)問題和錯(cuò)誤。

據(jù)調(diào)查，16.3%的公司沒有人對其數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)。

2.IT擁有數(shù)據(jù)。這并不比上面的好多少。IT部門可能擁有數(shù)據(jù)所在的系統(tǒng)，但他們對該系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)并不了解。因此，他們不能對數(shù)據(jù)問題負(fù)責(zé)。

25.6%的公司犯過這個(gè)錯(cuò)誤

3.錯(cuò)誤的人擁有數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)所有權(quán)可能是一個(gè)棘手的話題。僅僅因?yàn)樯虡I(yè)支持者被任命，并不意味著他就自動成為該職位的合適人選。

我們采訪的公司中有18.6%正在指定數(shù)據(jù)所有者。這意味著我們能夠幫助指導(dǎo)他們的選擇并支持這一關(guān)鍵角色。

存在的其他問題包括人們“囤積數(shù)據(jù)”。不幸的是，將此角色稱為“數(shù)據(jù)所有者”的一個(gè)副作用可能意味著有些人認(rèn)為他們可以用它做任何他們喜歡做的事情。事實(shí)并非如此，需要迅速消滅在萌芽狀態(tài)。

數(shù)據(jù)質(zhì)量問題

數(shù)據(jù)質(zhì)量很重要。如果數(shù)據(jù)質(zhì)量很差，那么根據(jù)該數(shù)據(jù)做出的決策也會質(zhì)量很差。因此，獲得高數(shù)據(jù)質(zhì)量分?jǐn)?shù)是構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動型業(yè)務(wù)的重要一步。

簡而言之，數(shù)據(jù)必須適合其預(yù)期目的。這意味著與業(yè)務(wù)部門交談、了解決策并就預(yù)期質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成一致。把這件事做好，你就會讓你的高管感到高興，并使其他一切變得更容易。

我們發(fā)現(xiàn)這對企業(yè)來說是一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)。37.2%的公司表示“數(shù)據(jù)被認(rèn)為質(zhì)量較差，但沒有正式的流程來解決它”。另有27.9%的公司表示IT部門負(fù)責(zé)修復(fù)不良數(shù)據(jù)。

與數(shù)據(jù)所有權(quán)一樣，IT部門不能負(fù)責(zé)修復(fù)不良數(shù)據(jù)，除非他們知道“適合目的”的含義。此外，修復(fù)不良數(shù)據(jù)的成本也很高。消除不良數(shù)據(jù)的根本原因。為此，必須更改捕獲數(shù)據(jù)的方式。這將帶來長期成功并降低管理數(shù)據(jù)的成本。

高管不感興趣

根據(jù)調(diào)查，53.5%的企業(yè)表示，他們的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者要么對數(shù)據(jù)治理不感興趣，要么對此主題興趣有限。結(jié)果，沒有用于改進(jìn)數(shù)據(jù)的預(yù)算，而且現(xiàn)有的項(xiàng)目也得不到很好的資助。

“為什么這么多大數(shù)據(jù)項(xiàng)目失敗?”中說：

管理層阻力和內(nèi)部政治(Gartner報(bào)告)。

組織協(xié)調(diào)不足、中層管理人員缺乏采用和理解以及業(yè)務(wù)阻力

改變組織的文化是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。取得進(jìn)步的唯一方法是展示切實(shí)的商業(yè)價(jià)值。除非能夠證明投資回報(bào)，否則永遠(yuǎn)不會讓管理層關(guān)心。因此，數(shù)據(jù)從業(yè)者需要停止將這些失敗歸咎于管理層，并開始學(xué)習(xí)如何更有效地傳達(dá)他們的價(jià)值。

缺乏數(shù)據(jù)素養(yǎng)

“數(shù)據(jù)素養(yǎng)是讀取、使用、分析數(shù)據(jù)和與數(shù)據(jù)進(jìn)行交流的能力”。這意味著決策者需要這些技能才能使用提供的數(shù)據(jù)。事實(shí)上，可以提供世界上最好的分析，但除非主管能夠理解它，否則就是在浪費(fèi)時(shí)間。

與我們對數(shù)據(jù)分析的評論類似，首先要了解今天的數(shù)據(jù)素養(yǎng)水平。接下來，考慮明天您需要什么級別的數(shù)據(jù)素養(yǎng)。根據(jù)受眾的需求來培訓(xùn)他們，否則，會讓人們感到厭煩，并讓他們終生遠(yuǎn)離數(shù)據(jù)。

為了有效地做到這一點(diǎn)，必須根據(jù)受眾量身定制培訓(xùn)。有些人想“探究”細(xì)節(jié)，其他人則樂意接受“黑匣子”的結(jié)果。因此，培訓(xùn)那些需要培訓(xùn)的人。只要對您提供的結(jié)果有信心，并且對數(shù)據(jù)采取行動，您就成功了。