在實(shí)施大規(guī)模組織變革時(shí)，最成功的企業(yè)會(huì)從頭到尾全力以赴。

許多企業(yè)啟動(dòng)大規(guī)模轉(zhuǎn)型，但最終卻讓領(lǐng)導(dǎo)者感到沮喪，長(zhǎng)期結(jié)果也不如預(yù)期，這些努力通常以高遠(yuǎn)的目標(biāo)和巨大的能量開(kāi)始，但在轉(zhuǎn)型計(jì)劃的后期階段，隨著重點(diǎn)轉(zhuǎn)向執(zhí)行和維持變革，平均損失42%的預(yù)期價(jià)值。

雖然許多項(xiàng)目導(dǎo)致失望，但麥肯錫全球調(diào)查顯示，成功是可以實(shí)現(xiàn)的，并且在實(shí)施方面表現(xiàn)出色的企業(yè)在財(cái)務(wù)上往往優(yōu)于同行。研究還表明，表現(xiàn)最好的企業(yè)，即那些實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型目標(biāo)并在至少三年內(nèi)保持了績(jī)效提升的企業(yè)，具有幾個(gè)共同特征，具體來(lái)說(shuō)，這些企業(yè)比其他企業(yè)更可能在整個(gè)計(jì)劃期間進(jìn)行全面、嚴(yán)格的實(shí)施，他們還實(shí)現(xiàn)了大多數(shù)以人為本的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，并為這些努力投入了足夠的資源。

概覽

轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)期影響比人們想象的更為罕見(jiàn)。雖然56%的受訪者表示他們的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了大部分或全部轉(zhuǎn)型目標(biāo)，但只有12%的人報(bào)告說(shuō)他們?cè)谌暌陨系臅r(shí)間里保持了這些目標(biāo)。

在執(zhí)行和維持階段損失了大量?jī)r(jià)值。受訪者表示，在大規(guī)模變革努力的四個(gè)階段中，平均有42%的潛在財(cái)務(wù)利益在后期階段被損失。

成功實(shí)施轉(zhuǎn)型會(huì)有很大的回報(bào)。那些表示其公司實(shí)現(xiàn)了實(shí)施績(jī)效目標(biāo)并在三年以上時(shí)間里維持了轉(zhuǎn)型收益的受訪者報(bào)告其財(cái)務(wù)增長(zhǎng)率是同行的兩倍。

承諾在一段時(shí)間內(nèi)執(zhí)行和維持變革對(duì)于看到影響至關(guān)重要。表現(xiàn)最好的企業(yè)比其他企業(yè)更有可能致力于三項(xiàng)實(shí)施實(shí)踐：在計(jì)劃的后期階段保持實(shí)施的嚴(yán)格性，關(guān)注和“人”相關(guān)的目標(biāo)，包括員工體驗(yàn)和人才管理，以及為每個(gè)階段的努力投入適當(dāng)?shù)馁Y源。事實(shí)上，那些在所有三個(gè)領(lǐng)域都投入的企業(yè)實(shí)現(xiàn)并維持其績(jī)效提升三年以上的可能性是其他企業(yè)的3.4倍。

在業(yè)務(wù)和更廣泛世界的變化速度不斷加快的時(shí)代，執(zhí)行和構(gòu)建重大轉(zhuǎn)型計(jì)劃的能力比以往任何時(shí)候都更加重要，我們發(fā)現(xiàn)這比我們想象的要難，只有八分之一的受訪者表示，他們的公司實(shí)際上在管理并實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的轉(zhuǎn)型。

正確實(shí)施的重要性

在過(guò)去五年內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)或參與過(guò)轉(zhuǎn)型的受訪者中，只有略多于一半(56%)的人表示其公司的轉(zhuǎn)型計(jì)劃在最初階段能夠?qū)崿F(xiàn)大部分或全部的績(jī)效目標(biāo)。當(dāng)我們?cè)儐?wèn)他們這些績(jī)效提升能持續(xù)多久時(shí)，情況更加黯淡：只有12%的人表示其企業(yè)能夠?qū)⑦@些提升維持三年以上。

對(duì)于那些成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人來(lái)說(shuō)，似乎會(huì)有很大的回報(bào)。根據(jù)我們的調(diào)查，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了實(shí)施績(jī)效目標(biāo)并且成功維持轉(zhuǎn)型成果至少三年的受訪者(我們稱之為“表現(xiàn)最優(yōu)秀者”)，更有可能報(bào)告高于平均水平的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)：在過(guò)去五年中，平均年復(fù)合EBIT增長(zhǎng)率為11%，而其他受訪者的平均水平為5.3%。

雖然項(xiàng)目的早期階段當(dāng)然很重要，但項(xiàng)目的后期階段，包括執(zhí)行，對(duì)轉(zhuǎn)型結(jié)果帶來(lái)了最大的風(fēng)險(xiǎn)。在執(zhí)行期間，嚴(yán)格性、技能和激情至關(guān)重要，因?yàn)檎麄€(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程可能很長(zhǎng)，并且會(huì)經(jīng)歷許多起伏，這就是為什么首席執(zhí)行官和高層管理人員應(yīng)該從頭到尾保持承諾，并確保他們的團(tuán)隊(duì)也帶著同樣的專注和承諾。

表現(xiàn)最優(yōu)秀者了解前方的漫長(zhǎng)道路

那么，是什么讓這些表現(xiàn)最優(yōu)秀者與眾不同?這是無(wú)數(shù)高管在推動(dòng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目并希望其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生持久影響時(shí)一直在問(wèn)的問(wèn)題。

當(dāng)我們觀察那些報(bào)告稱其轉(zhuǎn)型表現(xiàn)最優(yōu)秀的受訪者時(shí)，一種模式浮現(xiàn)出來(lái)。根據(jù)調(diào)查，這些項(xiàng)目比其他項(xiàng)目更有可能展示出三項(xiàng)關(guān)鍵的長(zhǎng)期實(shí)施實(shí)踐，這些實(shí)踐似乎顯著提高了他們成功的幾率。

更重要的是，那些遵循所有三項(xiàng)實(shí)踐的項(xiàng)目，其轉(zhuǎn)型影響力持續(xù)超過(guò)三年的可能性是其他項(xiàng)目的3.4倍：

1. 在項(xiàng)目后期階段保持實(shí)施的嚴(yán)格性。從頭到尾，參與表現(xiàn)最優(yōu)秀轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的受訪者更有可能表示其高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)積極參與和持續(xù)存在來(lái)示范項(xiàng)目的重要性。表現(xiàn)最優(yōu)秀的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目也更有可能培養(yǎng)持續(xù)改進(jìn)的精神，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)條件。他們通過(guò)將項(xiàng)目管理或轉(zhuǎn)型辦公室深入嵌入組織結(jié)構(gòu)中來(lái)保持穩(wěn)定的進(jìn)展節(jié)奏，并通過(guò)將績(jī)效激勵(lì)與項(xiàng)目目標(biāo)對(duì)齊來(lái)保持組織的活力。

2. 利用項(xiàng)目來(lái)提升人才。他們更有可能為關(guān)鍵任務(wù)角色尋找最優(yōu)秀的人才——并將轉(zhuǎn)型視為識(shí)別和提升新人才的機(jī)會(huì)。他們傾向于在整個(gè)企業(yè)中投資能力建設(shè)，利用后期階段鎖定新的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)和職能技能。根據(jù)調(diào)查，在轉(zhuǎn)型中實(shí)現(xiàn)了大多數(shù)“人員”目標(biāo)的企業(yè)，其維持這些目標(biāo)超過(guò)三年的可能性是其他受訪者的兩倍。

3. 在每個(gè)階段投入適當(dāng)?shù)馁Y源。表現(xiàn)最優(yōu)秀者比其他人更有可能將轉(zhuǎn)型作為優(yōu)先于其他可能投資的重點(diǎn)。他們?cè)陉P(guān)鍵項(xiàng)目角色中部署最優(yōu)秀的人才，并提供適當(dāng)水平的財(cái)務(wù)支持，以促進(jìn)可持續(xù)的影響。他們還將企業(yè)的重點(diǎn)放在最大限度地減少整個(gè)長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型過(guò)程中的價(jià)值損失上，并通過(guò)戰(zhàn)略性資源配置來(lái)保持步伐和動(dòng)力。

要在轉(zhuǎn)型中取得成功，公司必須找到一種方法來(lái)創(chuàng)建并加強(qiáng)能夠在長(zhǎng)期內(nèi)保持其成果的能力。為此，他們必須在保持效率的同時(shí)兼顧效果，同時(shí)關(guān)注他們的人員和績(jī)效，這將賦予員工推動(dòng)和維持變革的能力，無(wú)論轉(zhuǎn)型的具體情況如何。