數(shù)字時(shí)代

什么是數(shù)字化？

在我理解，數(shù)字化是一個(gè)基于時(shí)代科技發(fā)展所產(chǎn)生的概念，首先它是一個(gè)工具，在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中將信息技術(shù)融入到傳統(tǒng)的企業(yè)模式中，起到了轉(zhuǎn)型的作用。

其次數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)利用技術(shù)和最新業(yè)務(wù)實(shí)踐來應(yīng)對(duì)市場壓力與技術(shù)變革的一種方式。通過這種方式，企業(yè)可以重塑客戶體系以及服務(wù)體系，或者自動(dòng)化內(nèi)部流程來改善客戶體驗(yàn)。

為什么要數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

1.數(shù)字化轉(zhuǎn)型是時(shí)代的必然趨勢(shì)

2.新冠疫情成了企業(yè)數(shù)字化的催化劑

3.有利于降低企業(yè)成本

4.有利于提升企業(yè)效率

5.有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長

6.有利于促進(jìn)商業(yè)創(chuàng)新

數(shù)字化技術(shù)

人工智能、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、5G、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈

四次工業(yè)革命

機(jī)械化、電氣化、信息化、數(shù)字化

四次工業(yè)革命的演進(jìn)史，工業(yè)革命主要是能量和信息的革命，數(shù)字化是第四次工業(yè)革命的關(guān)鍵詞，核心在于讓信息變得更加高效。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展四個(gè)階段

PC的發(fā)明和普及、基于PC的有線互聯(lián)網(wǎng)的普及和基于手機(jī)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能。

新基建

“新基建”，就是“新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)”的簡稱，包括5G基站建設(shè)、特高壓、城際高速鐵路和城際軌道交通、新能源汽車充電樁、大數(shù)據(jù)中心、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)七大“新基建”板塊。在這七大“新基建”板塊中，與數(shù)字化直接相關(guān)的有四項(xiàng)，分別是5G基站建設(shè)、大數(shù)據(jù)中心、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

數(shù)字基建是“新基建”的重要組成部分，它不僅可以拉動(dòng)國內(nèi)投資，還可以帶動(dòng)其他產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，是中國未來幾年最重要的投資。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢(shì)不可擋

數(shù)字化對(duì)行業(yè)和企業(yè)有什么影響呢？

數(shù)字技術(shù)對(duì)商業(yè)的影響可以從兩個(gè)維度來看：行業(yè)和企業(yè)。從行業(yè)維度來看，它催生了一些新行業(yè)，消滅了一些舊行業(yè)，創(chuàng)新了一些傳統(tǒng)行業(yè)。從企業(yè)維度來看，它則影響了企業(yè)的方方面面，包括產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、渠道、組織、人才、運(yùn)營、管理等。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底意味著什么？

成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)都在全方位數(shù)字化

貫穿始終的數(shù)字化戰(zhàn)略是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的前提

提效降本和智能決策是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點(diǎn)

內(nèi)容營銷是數(shù)字化營銷創(chuàng)新的重點(diǎn)

線上線下融合是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要方向

信息化改造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的區(qū)別

一是在技術(shù)架構(gòu)上實(shí)現(xiàn)從信息技術(shù)到數(shù)字技術(shù)的轉(zhuǎn)變。

二是在需求特征上實(shí)現(xiàn)從面對(duì)確定性需求到不確定性需求的轉(zhuǎn)變。

三是在核心訴求上實(shí)現(xiàn)從提升效率到支撐創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變。

四是在核心目標(biāo)上實(shí)現(xiàn)從以企業(yè)內(nèi)部管理為主向以拓展客戶運(yùn)營為主的轉(zhuǎn)變。

五是技術(shù)體系實(shí)現(xiàn)從封閉技術(shù)體系向開放技術(shù)體系的轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)企業(yè)通過將生產(chǎn)、管理、銷售各環(huán)節(jié)都與云計(jì)算、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)加工、經(jīng)營管理、銷售服務(wù)等業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

衡量一個(gè)企業(yè)是否成功

衡量一家企業(yè)是否成功可以從四個(gè)層面入手：第一個(gè)層面是企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和市場份額，這可以看作衡量一個(gè)企業(yè)是否成功最可以量化的數(shù)據(jù)。第二個(gè)層面是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力，只有有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，才能有優(yōu)秀的市場表現(xiàn)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。第三個(gè)層面是企業(yè)的運(yùn)營管理體系，包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等，只有這些要素好了，才能提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)。第四個(gè)層面則是企業(yè)的組織能力，包括人才、組織，以及企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀和文化等，這些因素決定了組織的運(yùn)營管理體系能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)思維

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思維

企業(yè)是價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞、價(jià)值支持和價(jià)值獲取的系統(tǒng)，而技術(shù)作為價(jià)值創(chuàng)新的核心驅(qū)動(dòng)力，也必然會(huì)影響企業(yè)的商業(yè)模式。

成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)在數(shù)字化戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)數(shù)字化、數(shù)字化組織和數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施方面進(jìn)行全方位的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化平臺(tái)讓人與人之間的協(xié)作和交易成本變低了，也影響了組織的形態(tài)。一些新型的協(xié)作平臺(tái)相繼涌現(xiàn)，它讓個(gè)體不再依賴于一家公司就可以向成百上千的客戶提供服務(wù)，并產(chǎn)生了兩個(gè)新“物種”：一是社交媒體和協(xié)作平臺(tái)，二是自由職業(yè)者。

人工智能是數(shù)字化中一個(gè)很重要的技術(shù)應(yīng)用，隨著人工智能的普及應(yīng)用，生產(chǎn)和經(jīng)營將會(huì)呈現(xiàn)“無人化”的趨勢(shì)，包括無人工廠、無人超市等。這里所說的“無人”，并非完全沒有員工，而是很多流程化的工作都被各種機(jī)器人完成，人往往在后面進(jìn)行操作和監(jiān)控。

數(shù)字化改變商業(yè)模式

商業(yè)模式的四大環(huán)節(jié)和十個(gè)要素

（1）創(chuàng)造價(jià)值：產(chǎn)品、服務(wù)。

（2）傳遞價(jià)值：客戶細(xì)分、市場營銷、銷售渠道。

（3）支持價(jià)值：核心資源、合作伙伴、運(yùn)營管理。

（4）獲取價(jià)值：成本結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、資金模式。

重塑商業(yè)模式的注意事宜

數(shù)字技術(shù)是核心驅(qū)動(dòng)力

數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須與業(yè)務(wù)結(jié)合

數(shù)字化轉(zhuǎn)型要配套組織變革

利用資本加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要改變心智模式

數(shù)字化轉(zhuǎn)型要成功落地，離不開企業(yè)管理者在心智模式方面的改變，這是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型最重要的因素，因此在變革過程中，管理者和員工的認(rèn)知模式都必須隨之改變。企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有多個(gè)維度，無論是產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還是組織和管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，背后的支持體系都是心智模式的改變。因此，企業(yè)要推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先要完成的是領(lǐng)導(dǎo)者思維方式的變革，其次是中高層以及公司全員的思維革新。

制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

數(shù)字化企業(yè)五大理念

1. 以消費(fèi)者運(yùn)營為核心

2. 實(shí)現(xiàn)全域數(shù)據(jù)融合

3. 用消費(fèi)端數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)供給端變革

4. 重構(gòu)數(shù)字商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施

5. 追求和創(chuàng)造可持續(xù)的增長模式

藍(lán)海戰(zhàn)略

他們把通過降價(jià)、提高效率等手段進(jìn)行競爭的現(xiàn)有市場稱為“紅海”，而將通過價(jià)值創(chuàng)新開創(chuàng)的無人爭搶的市場稱為“藍(lán)海”。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

敏捷、共創(chuàng)和迭代的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

BLM

BLM的戰(zhàn)略和執(zhí)行部分一共有八個(gè)相互影響、相互作用的環(huán)節(jié)，分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化。

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，最重要的兩個(gè)關(guān)鍵元素是“數(shù)”和“智”。“數(shù)”就是數(shù)字化，每一個(gè)消費(fèi)者以及產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都會(huì)被數(shù)字化。“智”就是智能化，是指基于數(shù)字化的閉環(huán)進(jìn)行智能決策。

數(shù)字化時(shí)代的產(chǎn)品和服務(wù)

所謂產(chǎn)品，就是通過一個(gè)有形或者無形的產(chǎn)品來提供價(jià)值，這個(gè)過程不太依賴于人和人的接觸。

所謂服務(wù)，就是通過生產(chǎn)者和消費(fèi)者的交互提供價(jià)值，非常依賴于人和人的接觸，這個(gè)過程本身就能影響消費(fèi)者的體驗(yàn)。

產(chǎn)品和服務(wù)作為創(chuàng)造價(jià)值的部分，可以說是商業(yè)模式的核心板塊，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)都是圍繞產(chǎn)品和服務(wù)展開的。產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)與客戶溝通的載體，也是企業(yè)運(yùn)營管理的抓手，更是企業(yè)綜合能力的體現(xiàn)。

產(chǎn)品思維包括以下幾方面

第一就是要有同理心，能夠發(fā)現(xiàn)用戶的痛點(diǎn)，找到破局點(diǎn)。

第二是要學(xué)會(huì)判斷機(jī)會(huì)。

第三是系統(tǒng)能力。

第四是用戶體驗(yàn)。

一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理需要同時(shí)具備三種能力：一是有各種做好產(chǎn)品的招數(shù)和套路，比如用戶畫像、痛點(diǎn)和癢點(diǎn)、整體流程圖、用戶體驗(yàn)地圖和服務(wù)藍(lán)圖；二是微觀體感能力，就是能對(duì)用戶和產(chǎn)品建立細(xì)微的微觀體感，能感受到好和最好的差別，從而優(yōu)化用戶體驗(yàn)；三是宏觀能力，包括建立點(diǎn)線面體、創(chuàng)新模式的能力，這樣才能打贏大仗。

設(shè)計(jì)思維分成五大步驟：①同理心（empathy）；②需求定義（define）；③創(chuàng)意構(gòu)思（ideate）；④原型實(shí)現(xiàn)（prototype）；⑤實(shí)際測試（test）。

如何更好的設(shè)計(jì)產(chǎn)品？

用設(shè)計(jì)思維開發(fā)產(chǎn)品

讓產(chǎn)品像游戲一樣有吸引力

讓用戶參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)

用行為標(biāo)簽代替身份標(biāo)簽

用＂大中臺(tái)，小前臺(tái)＂開發(fā)產(chǎn)品

數(shù)字化時(shí)代的營銷和渠道

所謂的新媒體不是一種新的媒體形態(tài)，而是一種新的媒體法則。新的媒體法則強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、開放性、趣味性、互動(dòng)性和快捷性，在新媒體時(shí)代，消費(fèi)者也可以是生產(chǎn)者。

零售就是讓“人”和“貨”精準(zhǔn)匹配的一個(gè)“場”，所有零售行業(yè)的變遷都是這個(gè)“場”的演進(jìn)。

從零售行業(yè)的變遷看渠道之變

零售1.0的代表是城市的交易市場或鄉(xiāng)村的臨時(shí)集市；

零售2.0的代表是百貨商場和超市。

零售3.0的代表是各種品牌連鎖店和購物中心。

零售4.0的代表是電子商務(wù)。

零售5.0的代表是新零售。

智慧零售的發(fā)展在于三大方面：一是擁抱數(shù)字化時(shí)代的技術(shù)，創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)，變革流通渠道；二是從B2C轉(zhuǎn)向C2B，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)牽引零售；三是運(yùn)用社交化客服，實(shí)現(xiàn)個(gè)性服務(wù)和精準(zhǔn)營銷。

智慧零售之所以能引領(lǐng)零售業(yè)的變革，主要有以下四方面原因：一是智慧零售打破了線上線下單邊發(fā)展的局面；二是智慧零售實(shí)現(xiàn)了新技術(shù)和實(shí)體產(chǎn)業(yè)的完美融合；三是智慧零售是全球企業(yè)正在探索的必然趨勢(shì)；四是智慧零售是開放共享的生態(tài)模式。

王賽把營銷的核心范式分為三個(gè)要素：產(chǎn)品管理、客戶管理和品牌管理。在數(shù)字化時(shí)代，產(chǎn)品管理更強(qiáng)調(diào)共同創(chuàng)造，客戶管理趨向社區(qū)化，品牌管理凸顯個(gè)性化。

與其辛辛苦苦為公司設(shè)計(jì)一個(gè)精致的公眾形象，不如在公司內(nèi)部找一個(gè)真誠的人來代表公司——這個(gè)人可以是公司的CEO，也可以是公司的一線員工。一些大公司甚至通過員工的形象對(duì)外宣傳自己，這對(duì)于大公司來說尤為有意義。目前，越來越多的企業(yè)創(chuàng)始人開通微信公眾號(hào)、微博、抖音和快手，他們本身就是公司最好的代言人。

數(shù)字化的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)“人與物、人與信息、人與人”之間的“連接”，無論是營銷還是渠道，都要在連接中思考其中的變化，不斷優(yōu)化原來的營銷和渠道理念。

數(shù)字化時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)者一般要做好三件事：領(lǐng)導(dǎo)自我、領(lǐng)導(dǎo)組織和領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)。其實(shí)早在兩千多年前孔子就有對(duì)這三個(gè)維度的精彩闡述。“儒學(xué)八目”堪稱最早的領(lǐng)導(dǎo)力模型，它們分別是“誠意、正心、格物、致知、修身、齊家、治國、平天下”，其中“誠意、正心、格物、致知、修身”和領(lǐng)導(dǎo)自我有關(guān)，“齊家”和領(lǐng)導(dǎo)組織有關(guān)，“治國、平天下”和領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)有關(guān)。

領(lǐng)導(dǎo)力的五大特質(zhì)：①與人為善；②成就動(dòng)力；③自信果敢；④戰(zhàn)略思維；⑤知人之智。

領(lǐng)導(dǎo)者的五種行為習(xí)慣：①以身作則；②共啟愿景；③挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；④使眾人行；⑤激勵(lì)人心。

這五種行為習(xí)慣又可以分解為十個(gè)承諾，分別是：

（1）明確自己的價(jià)值觀，找到自己的聲音。

（2）使行動(dòng)與共同的價(jià)值觀保持一致，為他人樹立榜樣。

（3）展望未來，想象令人激動(dòng)的、崇高的各種可能。

（4）描繪共同愿景，感召他人為共同愿景奮斗。

（5）通過捕捉創(chuàng)意和從外部獲取創(chuàng)新方法來獵取改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

（6）進(jìn)行嘗試和冒險(xiǎn)，不斷取得小小的成功，從實(shí)踐中學(xué)習(xí)。

（7）通過建立信任和增進(jìn)關(guān)系來促進(jìn)合作。

（8）通過增強(qiáng)自主意識(shí)和發(fā)展能力增強(qiáng)他人的實(shí)力。

（9）通過表彰個(gè)人的卓越表現(xiàn)來認(rèn)可他人的貢獻(xiàn)。

（10）通過創(chuàng)造一種集體主義精神來慶祝價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和勝利。

領(lǐng)導(dǎo)者必須具備六個(gè)身份，分別是：

（1）真我領(lǐng)導(dǎo)者：有深刻的自我覺知，善于以堅(jiān)定的愿景和不可動(dòng)搖的價(jià)值觀影響他人；誠實(shí)可信；在VUCA（VUCA是四個(gè)英文單詞首字母的縮寫：volatility是易變性，uncertainty是不確定，complexity是復(fù)雜性，ambiguity是模糊性）環(huán)境中展現(xiàn)非凡的韌性。

（2）開放式平臺(tái)的搭建者和整合者：接納并管理跨界多樣性；整合資源實(shí)現(xiàn)組織的最優(yōu)化，變控制為引導(dǎo)，確保大方向、少數(shù)而重要的規(guī)則得以執(zhí)行。

（3）賦能的導(dǎo)師：敢于、舍得、善于把控制權(quán)下放，讓下屬做自己；善于培養(yǎng)人才，通過引導(dǎo)、教練的方式提升團(tuán)隊(duì)的能力。

（4）兼具領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者：根據(jù)場景靈活轉(zhuǎn)變角色，在需要的時(shí)候要善于追隨前方的團(tuán)隊(duì)，在領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者間切換角色。

（5）新數(shù)字技術(shù)達(dá)人：及時(shí)跟蹤新技術(shù)不落伍，并善于敏銳地將新技術(shù)與本領(lǐng)域工作結(jié)合，利用數(shù)字新工具創(chuàng)造高效的溝通和業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。

（6）變革與創(chuàng)新的文化大使：營造創(chuàng)新和變革文化，鼓勵(lì)、支持并推動(dòng)變革與創(chuàng)新。

數(shù)字化時(shí)代對(duì)人才新的要求

（1）對(duì)于VUCA環(huán)境的高度適應(yīng)性：容忍并快速適應(yīng)VUCA環(huán)境，把控自己的情緒不受影響；對(duì)于變化具有靈活性和韌性的恰當(dāng)平衡。

（2）高效處理信息：善于使用各種新技術(shù)高效利用巨量、碎片化、快速迭代、難辨真?zhèn)蔚男畔ⅰ?/p>

（3）開放思維帶來的持續(xù)創(chuàng)新：保有好奇心，主動(dòng)拓展知識(shí)面，以包容的心態(tài)獲取跨行業(yè)、地域、專業(yè)、文化的知識(shí)和人脈。

（4）新型的客戶導(dǎo)向思維：快速調(diào)整以滿足客戶動(dòng)態(tài)、個(gè)性化、高品質(zhì)的需求。

（5）學(xué)習(xí)敏銳度：將各種新的體驗(yàn)迅速內(nèi)化從而獲得新的能力素質(zhì)，并將所得有效地運(yùn)用于新實(shí)踐。

擁有清晰的使命、愿景和價(jià)值觀是領(lǐng)導(dǎo)力的源頭。只有擁有清晰的使命，領(lǐng)導(dǎo)者才能去感召那些和他有一樣使命的人；只有擁有清晰的愿景，領(lǐng)導(dǎo)者才能去凝聚別人，讓大家看到未來的方向；只有擁有清晰的價(jià)值觀并以身作則地踐行，別人才會(huì)持續(xù)追隨他。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型

通過各種學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者要達(dá)到四個(gè)維度：高度、深度、寬度和跨度。

第一是高度，要有完整的理論體系和方法論，能夠看到整個(gè)未來變化的趨勢(shì)，系統(tǒng)地看待事情。領(lǐng)導(dǎo)者可以經(jīng)?？匆恍┙?jīng)典的書籍，尤其是思想大師的著作，做到高屋建瓴。

第二是深度，能夠一下子看到一個(gè)行業(yè)或者問題的本質(zhì)，能夠一針見血地發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵點(diǎn)，在工作中能夠不斷反思、請(qǐng)教他人，掌握一個(gè)行業(yè)或者問題的核心點(diǎn)。

第三是寬度，領(lǐng)導(dǎo)者不只是某一個(gè)領(lǐng)域的專家，對(duì)其他行業(yè)也要有研究，不一定每個(gè)行業(yè)都了解，但知識(shí)面要寬。管理企業(yè)必須懂很多東西，不然就無法了解各部門的情況，并給予相應(yīng)指導(dǎo)。

第四是跨度，現(xiàn)在的企業(yè)需要跨界創(chuàng)新，因?yàn)楹芏嘈袠I(yè)的創(chuàng)新不是來自內(nèi)部，而是外部。我們經(jīng)常說，領(lǐng)導(dǎo)者要跨界學(xué)習(xí)，因?yàn)樗赡芤呀?jīng)在某個(gè)行業(yè)做到了龍頭地位，行業(yè)內(nèi)沒有標(biāo)桿可以學(xué)習(xí)了。這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者就需要放眼外部，通過跨界學(xué)習(xí)來啟發(fā)思維。

知人善任、激勵(lì)他人、達(dá)成目標(biāo)

第一是識(shí)人用人的能力。第二是培養(yǎng)人的能力。第三是激勵(lì)他人的能力。

最具創(chuàng)新能力的管理者具有五大“探索技能”，分別是質(zhì)疑（questioning）、觀察（observing）、試驗(yàn)（experimenting）、建立人脈（networking）和聯(lián)想（associating）。

私人董事會(huì)融合了教練、咨詢和培訓(xùn)三種方法論，作用是幫助企業(yè)家提升領(lǐng)導(dǎo)力，是一種新型的學(xué)習(xí)方式。

數(shù)字化時(shí)代的組織和人才

組織管理主要是處理好四種關(guān)系：①組織與環(huán)境的關(guān)系；②組織與戰(zhàn)略的關(guān)系；③組織與個(gè)人的關(guān)系；④個(gè)人與目標(biāo)的關(guān)系。

麥肯錫歸納總結(jié)了未來組織的形態(tài)，分別是“鯨魚、布谷鳥和益生菌”。其中鯨魚是指那些依靠平臺(tái)效應(yīng)、具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)的巨型公司，它們動(dòng)作遲緩，但規(guī)模就是最大的優(yōu)勢(shì)。布谷鳥是指那些作為其他公司的職能部分而存在的公司，比如快遞公司、軟件公司、咨詢公司等。益生菌是指那些瞄準(zhǔn)利基市場的小公司，這里面大多是一些創(chuàng)業(yè)型公司，或者各個(gè)領(lǐng)域的隱形冠軍，但如果條件成熟，它們也能迅速長成鯨魚，并且這個(gè)時(shí)間越來越短。

戴維·尤里奇論人力資源的四次轉(zhuǎn)型

在人力資源的第一階段，人力資源的主要工作是人事和行政管理，人力資源部門主要從事一些行政事務(wù)性工作，現(xiàn)在很多國內(nèi)公司的人事部和人事行政部都停留在這個(gè)階段。

在人力資源的第二階段，開始強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，人力資源“六大模塊”就是這個(gè)階段的產(chǎn)物。“六大模塊”分別是：①人力資源規(guī)劃；②招聘與配置；③培訓(xùn)與開發(fā)；④績效管理；⑤薪酬福利管理；⑥勞動(dòng)關(guān)系管理。

在人力資源的第三階段，開始強(qiáng)調(diào)人力資源的戰(zhàn)略價(jià)值，也就是人才、文化和領(lǐng)導(dǎo)力都要為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)。

從人力資源“六大模塊”到人力資源三支柱

在人力資源的第四階段，開始把人力資源當(dāng)作一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)。

組織是銜接戰(zhàn)略和個(gè)人的橋梁。數(shù)字化時(shí)代的組織轉(zhuǎn)型就是要讓組織順應(yīng)外部環(huán)境變化，支持戰(zhàn)略的敏捷和迭代，激活個(gè)體的潛能和創(chuàng)造力。

數(shù)字化時(shí)代的管理和企業(yè)文化

數(shù)字化時(shí)代的管理者不需要發(fā)號(hào)施令，而是要以身作則，讓團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)追隨，管理上也要轉(zhuǎn)換角色，從指揮變?yōu)榻叹?，從控制變?yōu)橘x能。

賦能有兩層意思：一層是賦予能力（enabling），旨在通過認(rèn)知、技能、態(tài)度的改變，最大限度地發(fā)揮個(gè)人的能力；另一層是激發(fā)潛能（energizing），也就是組織創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，激發(fā)每個(gè)人的能量和潛能，讓組織里的每個(gè)人都能有更好的表現(xiàn)

組織面臨的三個(gè)根本性的變化：

①效率從哪里來？它不再源于控制而是源于協(xié)同；②價(jià)值從哪里來？絕對(duì)不會(huì)從你的績效考核里來，必須來自激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造。③優(yōu)秀的人從哪里來？一定要有一個(gè)全新的文化。

很多人參加培訓(xùn)，往往是“聽的時(shí)候很激動(dòng)，事后想想很感動(dòng)，回到企業(yè)一動(dòng)不動(dòng)”。

KPI的全稱是key performance indicator，中文翻譯為“關(guān)鍵績效指標(biāo)”。它是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

在數(shù)字化時(shí)代，組織的核心價(jià)值就是為每一個(gè)成員創(chuàng)造平臺(tái)和機(jī)會(huì)，讓他們能夠真正創(chuàng)造價(jià)值，這樣他們才會(huì)變得真正有意義。這個(gè)時(shí)候的管理者要做五件事情：①給員工上課，而且必須通過上課使上下達(dá)成共識(shí)；②打造一個(gè)讓信息透明、讓授權(quán)成為可能的系統(tǒng)；③設(shè)置更多的崗位激發(fā)大家；④建立有效的溝通機(jī)制；⑤做到上下同欲。

OKR的全稱是objectives and key results，中文翻譯為“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”。它更像是一個(gè)組織和個(gè)人的管理工具，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和關(guān)鍵成果，它有一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長、可衡量的貢獻(xiàn)上。

OKR就有兩個(gè)典型特征：①在精不在多，因?yàn)樗怯脕砻鞔_工作重心的；②全體公開、透明，使你可以看到公司內(nèi)部所有人的目標(biāo)，從而確保“上下同欲”。

企業(yè)文化由以下三個(gè)相互作用的層次組成，即①物質(zhì)層：可以觀察到的組織結(jié)構(gòu)和組織過程等；②支持性價(jià)值觀：包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識(shí)、指導(dǎo)哲學(xué)等；③基本的潛意識(shí)假定：潛意識(shí)的、暗默的信仰、知覺、思想、感覺等。

微軟還提出了“現(xiàn)代工作文明”的概念。“現(xiàn)代工作文明”包括以下六大要素：①相互信任，重新在技術(shù)平臺(tái)上建立相互信任；②團(tuán)隊(duì)協(xié)作，技術(shù)平臺(tái)讓大規(guī)模團(tuán)隊(duì)協(xié)作成為常態(tài)；③動(dòng)態(tài)組織，基于技術(shù)平臺(tái)的動(dòng)態(tài)、靈活的組織架構(gòu)和運(yùn)行模式，沒有工作時(shí)間約束以及部門歸屬和層級(jí)界限；④數(shù)據(jù)分析，基于數(shù)據(jù)的客觀分析，確保組織、業(yè)務(wù)和個(gè)人都在正確的方向上；⑤業(yè)務(wù)整合，數(shù)字化的生產(chǎn)力工具和平臺(tái)將組織內(nèi)的人力資源、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)應(yīng)用無縫銜接；⑥安全可靠，通過技術(shù)平臺(tái)保障工作中各環(huán)節(jié)的安全可靠、數(shù)據(jù)隱私、合法合規(guī)。

要想實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程高效率辦公和協(xié)作需要做到三點(diǎn)：一個(gè)好的在線溝通和協(xié)作工具，一套高效的開會(huì)方法，OKR的目標(biāo)管理方法。

數(shù)字化時(shí)代的管理者必須把自己調(diào)整為賦能者，成為幫助員工更好地發(fā)揮潛能的教練。他們也要考慮年輕一代的思維方式和價(jià)值觀念，努力為他們創(chuàng)造一個(gè)能發(fā)揮潛能的地方，而且讓企業(yè)文化變得更加有趣。有些網(wǎng)絡(luò)游戲公司采用游戲的方式做項(xiàng)目管理和績效考核，并取得了不錯(cuò)的效果，這也塑造了這個(gè)企業(yè)的組織文化。

激活個(gè)體就是要面對(duì)每一個(gè)被激活的個(gè)體，讓他去創(chuàng)造和共享組織和個(gè)體的價(jià)值。這樣的一種創(chuàng)造共享價(jià)值的要求會(huì)使得個(gè)體價(jià)值和組織價(jià)值結(jié)合起來。如果我們不把組織價(jià)值和個(gè)體價(jià)值結(jié)合起來，而只強(qiáng)調(diào)組織價(jià)值，就得不到優(yōu)秀的人才。

為了激活組織，管理者需要做好以下這些事情：打破內(nèi)部的平衡，不能按原有的結(jié)構(gòu)去做；建立一種新的激勵(lì)，不僅能考核企業(yè)當(dāng)期的業(yè)績，還能考核未來；組織一定要真正地授權(quán)給各級(jí)員工，讓他們能發(fā)揮主動(dòng)性。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何落地

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗主要有兩個(gè)原因：一是認(rèn)知偏差，就是對(duì)數(shù)字化理解比較片面化，以為只是采用數(shù)字技術(shù)及其應(yīng)用，僅是運(yùn)營方面的數(shù)字化，沒有意識(shí)到是整個(gè)組織的數(shù)字化；二是路徑錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡從上到下推動(dòng)數(shù)字化，而且喜歡畢其功于一役。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程，不過也需要外部顧問配合，但如果外部顧問只是制訂方案，往往會(huì)導(dǎo)致轉(zhuǎn)型半途而廢。

企業(yè)變革八步法

第一步，樹立緊迫感。

·評(píng)估市場和競爭現(xiàn)狀。

·找出并討論當(dāng)前的危機(jī)、潛在的危機(jī)與重大的機(jī)會(huì)。

第二步，組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

·建立一個(gè)足夠強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟。

·讓領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟像一個(gè)團(tuán)隊(duì)那樣工作。

第三步，設(shè)計(jì)愿景戰(zhàn)略。

·創(chuàng)立愿景來引領(lǐng)變革。

·制定實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略。

第四步，溝通變革愿景。

·利用各種可能的方式持續(xù)地溝通新的愿景和戰(zhàn)略。

·變革領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟要以身作則，樹立榜樣。

第五步，善于授權(quán)賦能。

·清除變革障礙。

·改變阻礙變革愿景的制度系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)。

·鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和非傳統(tǒng)的觀念、活動(dòng)和行為。

第六步，積累短期勝利。

·制訂計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)看得見的績效改進(jìn)。

·實(shí)現(xiàn)一個(gè)又一個(gè)的勝利。

·公開表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)為勝利做出貢獻(xiàn)的人。

第七步，促進(jìn)變革深入。

·充分利用人們?nèi)找嬖鲩L的對(duì)變革的信任，改變所有與變革愿景不匹配的制度、結(jié)構(gòu)和政策。

·聘用、提拔和培養(yǎng)能夠?qū)嵤┳兏镌妇暗娜恕?/p>

·以新的計(jì)劃、主題和變革方式，促進(jìn)變革深入。

第八步，成果融入文化。

·通過顧客導(dǎo)向和成果導(dǎo)向的行為、更多更好的領(lǐng)導(dǎo)以及更有效的管理，創(chuàng)造更好的績效。

·闡明新的行為與組織成功之間的關(guān)系。

·開發(fā)新的方法，確保變革型領(lǐng)導(dǎo)者勝任和代代相傳。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型七步法

（1）引入外部顧問，規(guī)劃轉(zhuǎn)型體系。

（2）營造危機(jī)感，建立數(shù)字化認(rèn)知。

（3）組建轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)，數(shù)字化試點(diǎn)。

（4）階段性復(fù)盤，規(guī)劃下一步計(jì)劃。

（5）推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大數(shù)字化試點(diǎn)。

（6）制訂全公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案。

（7）全面落地，定期復(fù)盤，優(yōu)化改進(jìn)。

復(fù)盤

第一步，回顧目標(biāo)：當(dāng)初的目的或期望的結(jié)果是什么。

第二步，評(píng)估結(jié)果：對(duì)照原來設(shè)定的目標(biāo)找出這個(gè)過程中的亮點(diǎn)和不足。

第三步，分析原因：事情做成功的關(guān)鍵原因和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面。

第四步，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：包括體會(huì)、體驗(yàn)、反思和規(guī)律。

第五步，行動(dòng)計(jì)劃：包括需要實(shí)施哪些新舉措，需要繼續(xù)實(shí)施哪些措施，需要叫停哪些措施。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型參與者角色分工