No1. 缺少頂層規(guī)劃，主要領(lǐng)導(dǎo)重視度不足。

數(shù)字化完全由單點(diǎn)的業(yè)務(wù)需求驅(qū)動，不同部門和團(tuán)隊(duì)的數(shù)字化活動需要形成合力，企業(yè)的跨專業(yè)、跨層級、跨職能（業(yè)務(wù)、技術(shù)）單元資源無法有效整合，無法形成工作合力與協(xié)同。

No2. 誤以為數(shù)字化就是信息化，把業(yè)務(wù)線上化作為目標(biāo)。

忽視IT架構(gòu)設(shè)計(jì)過程中對數(shù)據(jù)價值的考慮，沒有形成“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的新型IT項(xiàng)目研發(fā)理念，數(shù)據(jù)資源沒有被有效利用，導(dǎo)致數(shù)字化工作僅僅追求“面子”不同，換湯不換藥。

No3. 數(shù)據(jù)治理工作缺少長效機(jī)制考量，哪兒漏哪兒堵，沒有統(tǒng)籌規(guī)劃。

數(shù)據(jù)治理本質(zhì)上屬于決策層的數(shù)據(jù)活動，具有十分明確的目標(biāo)導(dǎo)向，如果治理程度、治理邊界、治理源頭、治理階段、治理維度、治理責(zé)任都不清晰，數(shù)據(jù)治理的效果一定是失敗的。

No4. 誤以為數(shù)字化轉(zhuǎn)型交付的是技術(shù)，或是系統(tǒng)。

數(shù)字化是一套以“數(shù)據(jù)價值”為中心的解決方案，建設(shè)系統(tǒng)、開發(fā)數(shù)據(jù)均不是目標(biāo)，也不是必選項(xiàng)，而僅僅只是手段，一個項(xiàng)目是否歸屬為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的范疇，只取決于方法、模式、機(jī)制是否改變。

No5. 僅僅靠“情懷”推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初始驅(qū)動力不應(yīng)該只是基于某個愿景、情懷，亦或者是某個新鮮的概念和理念，而是需要抱著比較現(xiàn)實(shí)的需求開始的。如果企業(yè)不是面臨著某個相對剛性的需求或發(fā)展危機(jī)，數(shù)字化一定無法很好地被“領(lǐng)導(dǎo)層”重視并認(rèn)真地推進(jìn)。

No6. 數(shù)字化項(xiàng)目由技術(shù)部門來牽頭。

很多企業(yè)都有數(shù)據(jù)部、互聯(lián)網(wǎng)部，或數(shù)字化部的設(shè)置，名稱相近不代表這些部門必須牽頭每一項(xiàng)數(shù)字化工作。數(shù)據(jù)相關(guān)部門往往負(fù)責(zé)制定數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，并提供相應(yīng)的監(jiān)督與考核；而不少數(shù)字化應(yīng)用改良或創(chuàng)新，甚至業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)治理工作，都更適合由貼近場景的業(yè)務(wù)部門來牽頭。

No7. 過度依賴于外部咨詢或技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

外部團(tuán)隊(duì)會給企業(yè)帶來新鮮的理念、方法、工具，以及技術(shù)資源，然而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作中，外部團(tuán)隊(duì)始終只是輔助角色。真正需要理解真實(shí)業(yè)務(wù)需求，并做出相應(yīng)重大決策的一方，必須是接收轉(zhuǎn)型的企業(yè)自身才行。

No8. 因?yàn)?ldquo;沒錢”就不轉(zhuǎn)型了。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型十分依賴于投資，因此往往給企業(yè)帶來比較高的決策門檻。有時候，企業(yè)因?yàn)闆]錢而錯失轉(zhuǎn)型良機(jī)，轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)型本質(zhì)是方向問題，是需求驅(qū)動的，成本問題應(yīng)該考慮，但不應(yīng)該是最大的變量。

No9. 認(rèn)為“機(jī)器”是萬能的，可以完全替代人。

人工智能的發(fā)展給了人們很多關(guān)于數(shù)字化能力的幻想，有時候希望機(jī)器可以替代人完成所有事情。機(jī)器并不是萬能的，機(jī)器要做的業(yè)務(wù)不是替代人，而是要讓人更好地發(fā)揮核心的優(yōu)勢，“人-機(jī)結(jié)合”才是最好的搭配。

No10. 為了保證業(yè)務(wù)連貫性，讓“邊緣”員工負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型工作。

數(shù)字化必須由有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)人員深度參與，很多企業(yè)把數(shù)字化的工作“本能地”排除在主線任務(wù)之外，為了不影響核心員工完成日常業(yè)務(wù)指標(biāo)，僅安排邊緣員工（比如新人，或非核心部門人員）參與數(shù)字化工作，導(dǎo)致數(shù)字化效果“大打折扣”。

No11. 以IT建設(shè)成果來衡量轉(zhuǎn)型效果。

這種方式曲解了轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和意義，如果轉(zhuǎn)型好壞只是看有多少個大屏，可視化界面是否漂亮，是不是有機(jī)器人在巡檢，那么轉(zhuǎn)型就變味了。真正應(yīng)該思考、審視的是，公司的核心業(yè)務(wù)指標(biāo)到底有沒有因?yàn)?ldquo;轉(zhuǎn)型”而提升？

No12. 把數(shù)字化當(dāng)作階段性的大工程，力求一蹴而就。

很多企業(yè)意識到不得不轉(zhuǎn)型時，又會顯得過于操之過急，力求通過大投資、大動作，一蹴而就。殊不知，業(yè)務(wù)是有慣性的，難以短期內(nèi)撼動，同時，轉(zhuǎn)型的方向也很難一次做對，需要不斷嘗試調(diào)整，循序漸進(jìn)。

No13. 認(rèn)為數(shù)字化必須“建中臺”。

數(shù)據(jù)中臺可以起到資源整合效果，因此數(shù)字化經(jīng)常和“中臺”被劃等號。很多企業(yè)無法支付中臺建設(shè)的高昂成本，因此天然排斥數(shù)字化轉(zhuǎn)型的叫法以及相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措，從而錯失轉(zhuǎn)型機(jī)遇。

No14. 忽略了基層人員的素質(zhì)基礎(chǔ)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作蘊(yùn)含了大量前沿的數(shù)據(jù)科學(xué)思想、方法、技術(shù)以及工具的使用，企業(yè)推動數(shù)字化工作很容易給基層帶來額外的負(fù)擔(dān)，同時，如果忽略了基層人員的基本素質(zhì)（尤其是一些勞動密集、服務(wù)密集企業(yè)），不少先進(jìn)的轉(zhuǎn)型方案都無法落地，亦或者不能“保質(zhì)保量”地實(shí)施。

No15. 希望僅僅靠“說教”來達(dá)成一致。

數(shù)字化工作需要統(tǒng)一宣貫，這本毋庸置疑，但這件事不會因?yàn)閮H僅靠說教就能達(dá)到理想效果。數(shù)字化難以形成合理并非大家認(rèn)識不到其重要性，只是對于其實(shí)際能帶來的效果心存質(zhì)疑。因此，必須要用真實(shí)的成績或案例來說話，特定業(yè)務(wù)試點(diǎn)的成功比“長篇大論”或許更有說服力。

No16. 缺少配套的考核激勵。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地必須配套相應(yīng)的考核機(jī)制，負(fù)責(zé)無法有效監(jiān)督和評價，和其他任何工作一樣，如果沒有有效的激勵或懲罰反饋，都相當(dāng)于沒有被安排。

No17. 盲目認(rèn)為數(shù)據(jù)越多越好。

數(shù)字化依賴于數(shù)據(jù)，但不是意味著數(shù)據(jù)越多越好。數(shù)據(jù)求質(zhì)不求量，盡管大數(shù)據(jù)的方法越來越受推崇，但是如果一味追求多，那么可能會帶來過高的數(shù)據(jù)處置（備份、存儲、定期清理）成本和數(shù)據(jù)管理成本。與此同時，從過多冗雜的數(shù)據(jù)中找到有價值的部分，也會更加困難。

No18. 沒有做到各層級“激勵相容”。

對于大型企業(yè)來說，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不同層級單位對于數(shù)字化的理解和意義都是存在差異的，在推行數(shù)據(jù)化時，容易上傳下不達(dá)，或上傳下不解。因此，在制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時，需要結(jié)合組織層級把任務(wù)分解的足夠“接地氣”。

No19. 追求新技術(shù)，拿著錘子找釘子。

數(shù)字化的目的是為了解決問題，而不是“炫”技術(shù)，一切技術(shù)應(yīng)用需求必須圍繞著業(yè)務(wù)流程來設(shè)計(jì)，否則就會本末倒置，這也是很多技術(shù)部門牽頭數(shù)字化容易導(dǎo)致的結(jié)果。

No20. “自下而上”推動轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)級的大事，必須對組織中的資源進(jìn)行有效協(xié)同與整合，任何轉(zhuǎn)型工作都不是單純業(yè)務(wù)方或技術(shù)方可以獨(dú)立完成的，因此自下而上推動轉(zhuǎn)型難度極大。無論怎樣，必須能夠有效“說服”高層領(lǐng)導(dǎo)者，解決資源貫通的問題痛點(diǎn)，“自上而下”推動轉(zhuǎn)型工作。