在過去的十年里，CIO大力投資于數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃，旨在改善客戶體驗、構(gòu)建數(shù)據(jù)分析能力，并通過自動化實現(xiàn)生產(chǎn)力提升，這些計劃的基礎(chǔ)是一系列旨在加快交付周期的技術(shù)能力和策略，如建立產(chǎn)品管理紀律、構(gòu)建云架構(gòu)、發(fā)展DevOps能力和培育敏捷文化。

不幸的是，許多數(shù)字化轉(zhuǎn)型的商業(yè)影響仍然未能達到預(yù)期。

例如，KPMG報告稱，51%的技術(shù)高管表示他們并未從數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資中看到性能或盈利的提升。哈佛商業(yè)評論的《數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值》報告指出，“雖然全球有89%的大型公司正在進行數(shù)字化和人工智能轉(zhuǎn)型，但他們僅實現(xiàn)了預(yù)期收入提升的31%和預(yù)期成本節(jié)約的25%。”

詢問CIO們關(guān)于他們面臨的最大數(shù)字化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)時，他們可能會提到人員問題，或者專家認定的變革管理實踐中的缺口。當(dāng)CIO無法推動變革時，新的數(shù)字產(chǎn)品和技術(shù)能力可能會變成擱置的產(chǎn)品，商業(yè)價值也會因此延遲或減少。

Dunelm Associates的CIO兼管理合伙人Martin Davis表示，不要過早宣布成功：“許多項目在流程或系統(tǒng)實施時過早宣布成功，卻未意識到變革管理工作必須在實施后繼續(xù)一段時間，以實現(xiàn)其全部價值。”

協(xié)調(diào)變革

數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃中的變革管理包括吸引利益相關(guān)者參與規(guī)劃，幫助員工易于采用，以及改善客戶和所有參與計劃的人的體驗。

在任何轉(zhuǎn)型計劃的開始階段，規(guī)劃階段會出現(xiàn)動力下降，這時需要說服高管投資于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并與業(yè)務(wù)利益相關(guān)者合作，制定優(yōu)先級路線圖。由于高管和利益相關(guān)者協(xié)調(diào)問題導(dǎo)致的長時間、復(fù)雜和昂貴的前期規(guī)劃過程可能會錯失機會，尤其是當(dāng)競爭對手更快地將能力推向市場時。

但更大的挑戰(zhàn)通常出現(xiàn)在下游，當(dāng)負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的數(shù)字先鋒們必須與終端用戶一起處理流程變化和技術(shù)采納問題時。當(dāng)DevOps團隊發(fā)布對應(yīng)用程序、儀表板和其他技術(shù)能力的更改時，終端用戶會在有效利用新能力之前經(jīng)歷生產(chǎn)力下降。這種下降延遲了業(yè)務(wù)開始實現(xiàn)所交付價值的時間。

雖然有許多變革管理框架和認證，但許多框架將變革視為與CIO用于規(guī)劃和交付數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的產(chǎn)品管理、敏捷和DevOps方法論不同的學(xué)科。這是一個問題，因為術(shù)語、哲學(xué)和職責(zé)之間的不匹配可能導(dǎo)致流程缺口，或更糟糕，不同領(lǐng)導(dǎo)者推動不兼容的方法論之間的流程戰(zhàn)爭。

智能制造公司Connektedminds的首席執(zhí)行官及主要負責(zé)人Joanne Friedman博士表示，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功協(xié)調(diào)需要跨學(xué)科的整合交響曲：“CIO面臨的挑戰(zhàn)是調(diào)和不同的學(xué)科，如設(shè)計思維、產(chǎn)品管理、敏捷方法論和數(shù)據(jù)科學(xué)實驗。這就像試圖讓爵士四重奏、搖滾樂隊、古典樂團和DJ和諧演奏。”

因此，減少生產(chǎn)力下降和簡化終端用戶采用實踐必須符合數(shù)字化和轉(zhuǎn)型運營模型。讓我們考慮三個領(lǐng)域，CIO和數(shù)字化先鋒們可以將變革管理注入他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃中，這種方式比將變革管理作為單獨的附加項更有效。

產(chǎn)品經(jīng)理必須從“為什么”開始

暢銷書作家西蒙·西奈克(Simon Sinek)建議偉大的領(lǐng)導(dǎo)者從“為什么”開始，這是有充分理由的。

Clear Skye的首席執(zhí)行官約翰·米爾本(John Milburn)說：“與同事合作時，要關(guān)注‘為什么’而不是‘做什么’。雖然CIO看到了大局，但他們的同事需要知道這種變化將如何使他們受益。”

CIO必須采取措施確保他們的同事理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的重要性，他們也必須依靠他們的數(shù)字化先鋒對其利益相關(guān)者和團隊做同樣的事情。

我們要求員工實施許多變化，并持續(xù)改善結(jié)果。除非員工理解一個計劃的重要性、它將在哪里產(chǎn)生商業(yè)價值以及為什么他們應(yīng)該關(guān)心，否則他們會將此視為額外的工作和壓力。StarCIO的變革顧問和教練Janette Gleyzer表示，數(shù)字化先鋒應(yīng)該通過回答反思性問題來解釋“為什么”，例如什么定義了成功以及過去的失敗中出現(xiàn)了哪些模式。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中變革管理的最頂層由產(chǎn)品經(jīng)理或某些組織中的項目經(jīng)理負責(zé)。他們必須通過傳達一個簡單易懂的愿景聲明來開始這一過程，該聲明定義了目標客戶、價值主張和戰(zhàn)略重要性。

大型組織將超越創(chuàng)意工作流程、愿景聲明的編寫和制定路線圖，進行價值流程繪制以幫助將戰(zhàn)略與執(zhí)行、交付和變革管理聯(lián)系起來。價值流程繪制可以成為幫助員工了解其工作價值的重要工具。

ExpandAP的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官保羅·文克(Paul Wnek)表示：“精明的數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者會依靠價值流程繪制來使每個決策者和利益相關(guān)者熟悉技術(shù)在每一步的工作方式，展示它對企業(yè)和個人能做什么的清晰愿景。當(dāng)數(shù)字化先鋒考慮到他們將接觸的所有利益相關(guān)者，并分別解決每個利益相關(guān)者的關(guān)切時，成功的機會最大。”

敏捷團隊必須在沖刺期間承諾進行變革管理

變革管理不僅僅是產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任。他們應(yīng)該為其敏捷團隊設(shè)定期望，簡化最終用戶的采用過程。

敏捷和Scrum方法論大多強調(diào)交付活動，當(dāng)團隊專注于每個沖刺完成用戶故事時。產(chǎn)品負責(zé)人和Scrum主管還必須使團隊參與規(guī)劃活動，包括編寫用戶故事、估算工作量和整理待辦事項列表。

Solix Technologies的執(zhí)行董事約翰·奧特曼(John Ottman)說：“除了推動Scrum的節(jié)奏、協(xié)調(diào)和儀式之外，Scrum主管需要與產(chǎn)品負責(zé)人緊密合作，驗證史詩、用戶故事和任務(wù)是否都清晰且得到適當(dāng)記錄，以確保每次沖刺的預(yù)期結(jié)果符合期望。”

文檔和精心編寫的用戶故事指導(dǎo)團隊完成工作并滿足要求。當(dāng)產(chǎn)品負責(zé)人與利益相關(guān)者、主題專家和參與用戶驗收測試的員工分享要求時，它們也可以用于變革管理活動。

向最終用戶展示用戶故事中的所有細節(jié)可能會讓人不知所措，因此敏捷團隊?wèi)?yīng)該尋求簡化它們以支持變革管理活動。例如，Atlassian Confluence等工具可以從Jira Software中提取用戶故事的部分，以便產(chǎn)品負責(zé)人簡化展示。另一個選項是使用生成式AI工具來總結(jié)一個沖刺中完成的用戶故事，并幫助編寫發(fā)布說明。最佳選項是當(dāng)產(chǎn)品團隊在開放的沖刺審查會議中審查要求，邀請關(guān)鍵利益相關(guān)者和最終用戶參加。

更進一步，我希望看到敏捷團隊將變革管理活動作為他們每個沖刺承諾的另一種工作形式。這應(yīng)該包括參與培訓(xùn)活動、訪問最終用戶、審查性能指標以及捕獲他們可以用來改進工作的其他形式的反饋。

DevOps不應(yīng)該破壞變革管理

敏捷團隊多久應(yīng)該將代碼發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)境中?

許多采用 DevOps 最佳實踐的團隊已經(jīng)使用 CI/CD 自動化了他們的部署流程，實現(xiàn)了持續(xù)測試，并對他們的安全和操作有足夠的信心來實施持續(xù)部署。

自動化提高了質(zhì)量并減少了工作量，但頻繁的部署可能不適合最終用戶，并可能加重變革管理活動的負擔(dān)。DevOps 團隊必須考慮對最終用戶的影響，并且他們有幾個選擇來減少對最終用戶的影響。

以下是四個 DevOps 建議，以增加部署頻率而不復(fù)雜化變革管理并對最終用戶產(chǎn)生負面影響。

僅對影響最終用戶較小且變革管理要求最低的小修補和微小更改自動化持續(xù)部署。

當(dāng)部署更改工作流、用戶界面和新功能時，實行更加受控的發(fā)布管理流程。

創(chuàng)建功能標記并決定哪些用戶可以對新功能提供早期反饋，然后再向更多人推廣。

利用金絲雀發(fā)布和控制將新功能推出給小部分用戶群體。

奧特曼補充說：“首先向選定的少部分用戶實施新功能，讓他們進行測試并提供反饋，可以確保一旦變更被接受，更新對整個用戶群體來說都將是成功的。”

變革管理實踐是從數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措中取得商業(yè)成果的不可或缺的部分。為了簡化采用過程，CIO 和數(shù)字化先鋒應(yīng)該考慮將變革管理實踐融入他們的數(shù)字運營模式，以便最終用戶在整個旅程的各個階段學(xué)習(xí)、體驗和采納變革。