對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的抵制有多種形式，有時(shí)，需要一個(gè)強(qiáng)有力的CIO來(lái)克服這些挑戰(zhàn)。

你需要說(shuō)服員工和中層管理人員離開(kāi)他們的舒適區(qū)，改變他們的運(yùn)營(yíng)方式。你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己陷入了官僚主義的泥潭，或者被迫與“不是在這里建立的”心態(tài)作斗爭(zhēng)。你可能會(huì)遇到?jīng)Q意捍衛(wèi)自己地盤(pán)的殘酷無(wú)情的企業(yè)政客。

簡(jiǎn)而言之，你很可能必須克服冷漠、無(wú)知、懶惰、技術(shù)恐懼癥和普通的脾氣暴躁——但不要樹(shù)敵(太多)。

這需要一些通常在商業(yè)管理指南中找不到的策略，我們已經(jīng)向頂級(jí)科技領(lǐng)袖請(qǐng)教了他們用來(lái)消除反對(duì)意見(jiàn)并完成任務(wù)的訣竅。

1、制造驚喜

沒(méi)有強(qiáng)烈的觀點(diǎn)和更強(qiáng)烈的自尊心，人們不會(huì)上升到大型企業(yè)的最高層，但你不需要練習(xí)伏都教或施展咒語(yǔ)來(lái)讓這些人聽(tīng)你的。

有時(shí)候你需要的只是一個(gè)里面有玩具的巧克力蛋。

作為一個(gè)身高五英尺零的女性，在一個(gè)由男性主導(dǎo)的領(lǐng)域，喬安妮·弗里德曼不得不比大多數(shù)人更加努力地工作，才能在她的職業(yè)生涯中吸引人們的注意。她的魔術(shù)：給孩子們帶來(lái)驚喜。

“巧克力是我最喜歡的管理工具，”弗里德曼說(shuō)，他是多倫多IT咨詢集團(tuán)ConnektedMinds的首席執(zhí)行官兼智能制造負(fù)責(zé)人。作為制造業(yè)的資深人士，弗里德曼在IBM、百時(shí)美施貴寶、制藥巨頭葛蘭素史克和Celestica的職位上一路晉升。當(dāng)我是CIO時(shí)，當(dāng)有人沒(méi)有動(dòng)力或心情不好的時(shí)候，我會(huì)給他們制造驚喜。他們吃了巧克力，開(kāi)始玩玩具，房間里的整個(gè)氣氛就會(huì)改變。

弗里德曼在她的辦公室里放了一箱糖果。消息傳出后，其他高管會(huì)在下午順道拜訪，尋求款待。不久，她就與其他關(guān)鍵利益相關(guān)者建立了關(guān)系，了解了他們的關(guān)注點(diǎn)，并討論了IT如何幫助他們實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

幾個(gè)月后，當(dāng)弗里德曼要求額外撥款40萬(wàn)美元來(lái)徹底改革這家制造公司的PLM系統(tǒng)時(shí)——這是一項(xiàng)未編入預(yù)算的支出——首席財(cái)務(wù)官?gòu)?qiáng)烈反對(duì)——她得到了在座其他商界領(lǐng)袖的支持。弗里德曼最終從這個(gè)項(xiàng)目中獲得了60萬(wàn)美元。

“我有五英尺高，”她說(shuō)。他說(shuō)：“我不能為了愛(ài)情和金錢(qián)去打高爾夫。但我可以拿著裝滿巧克力的籃子走進(jìn)董事會(huì)會(huì)議，然后問(wèn)，‘誰(shuí)得到了哪個(gè)玩具?’他們喜歡這樣。CIO能做的最好的把戲就是以積極的方式做意想不到的事情。

遺憾的是，由于FDA對(duì)兒童窒息危險(xiǎn)的限制，Kinder Expanies在美國(guó)沒(méi)有銷(xiāo)售。因此，如果你是美國(guó)的CIO，你必須想出自己的甜蜜護(hù)身符。

2、結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟

如果你希望戰(zhàn)勝巨魔和地精，你將需要精靈和矮人的幫助。工程效率平臺(tái)Sleuth的首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人迪倫·埃特金表示，在你的企業(yè)內(nèi)結(jié)交合適的盟友對(duì)于成為一名有效的科技領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要。

“如果你在工程部擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色，除非你在產(chǎn)品部有一個(gè)強(qiáng)大的盟友，否則你不會(huì)成功，”埃特金說(shuō)。“開(kāi)發(fā)人員有時(shí)會(huì)有這樣的想法，認(rèn)為管理是不必要的，或者他們對(duì)事情的非技術(shù)方面不屑一顧。這是一個(gè)糟糕的想法，絕對(duì)不會(huì)給你帶來(lái)任何好處。

埃特金是Atlassian的早期員工，也是Jira的最初設(shè)計(jì)師，他承認(rèn)自己并不總是擅長(zhǎng)與同行建立聯(lián)盟。他必須弄清楚如何與那些對(duì)如何進(jìn)行的想法經(jīng)常截然不同的人達(dá)成一致。這意味著要問(wèn)很多問(wèn)題，聽(tīng)答案。

“你需要確保你至少在某種程度上與這些人保持一致，因?yàn)樗麄儗⑼苿?dòng)你所做的事情，”他說(shuō)。“如果他們有一些你認(rèn)為毫無(wú)意義的舉措，你可能會(huì)與他們建立足夠密切的關(guān)系，從而影響他們的一些決策。”

例如，在Atlassian管理BitBucket團(tuán)隊(duì)時(shí)，Etkin設(shè)法說(shuō)服公司創(chuàng)始人放棄他們青睞的分布式版本控制系統(tǒng)(Mercurial)，轉(zhuǎn)而使用Git，后者代表了80%的市場(chǎng)。

“很明顯，如果我們想要與GitHub競(jìng)爭(zhēng)，我們就需要支持Git，盡管管理層對(duì)我們將承擔(dān)的技術(shù)債務(wù)數(shù)額持保留態(tài)度，”他補(bǔ)充道。“獲得他們的支持是讓我們?cè)谶@一領(lǐng)域具有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。”

埃特金補(bǔ)充說(shuō)，其他需要結(jié)成聯(lián)盟的關(guān)鍵企業(yè)利益相關(guān)者包括法律和人力資源公司。

“有一天，那些人要么會(huì)救你的命，要么會(huì)讓你的生活苦不堪言，所以我總是會(huì)非常友好地對(duì)待他們。”

3、同理心

要記住的一件關(guān)鍵事情是，你試圖征服的黑暗勢(shì)力可能不是反對(duì)你的個(gè)人，而是他們自己被困在其中的系統(tǒng)。

那些以某種方式成功運(yùn)營(yíng)的企業(yè)可能看不到有什么理由進(jìn)行改革。即使改變是必要的，比如來(lái)自顛覆性新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)加劇或變革性技術(shù)的出現(xiàn)，克服內(nèi)在惰性所需的努力可能會(huì)耗盡你所有的魔力。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型公司Rise 8的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官布賴恩·克羅格指出，你需要找出真正的障礙在哪里，這樣你才能將火力對(duì)準(zhǔn)正確的目標(biāo)。

“當(dāng)你在影響變革的努力中受阻時(shí)，往往會(huì)感覺(jué)敵人是一個(gè)人或一群人，”他補(bǔ)充道。“雖然這有時(shí)是真的，但重要的是，首先要問(wèn)，‘我是被一個(gè)人抵制還是被一種文化抵制?’”

克羅格在LinkedIn上的頭銜是“官僚黑客”，他在美國(guó)空軍服役了10年。作為美國(guó)空軍敏捷軟件開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室Kessel Run的聯(lián)合創(chuàng)始人，他對(duì)如何處理等級(jí)森嚴(yán)的企業(yè)略知一二。

在構(gòu)建Kessel Run時(shí)，克羅格和他的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己與美國(guó)空軍廣泛的治理風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)流程存在分歧。但Kessel Run團(tuán)隊(duì)沒(méi)有將審計(jì)師視為敵人，而是花了時(shí)間了解他們的痛點(diǎn)。然后，他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)新的系統(tǒng)，使審計(jì)過(guò)程自動(dòng)化并簡(jiǎn)化，使合規(guī)團(tuán)隊(duì)能夠?qū)崟r(shí)獲得報(bào)告。

他說(shuō)：“我們不是一年出一份報(bào)告，而是能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)合規(guī)，而不必拋棄他們的任何風(fēng)險(xiǎn)管理框架。”我們不是每季度運(yùn)行一次安全掃描，而是在每一次提交時(shí)都運(yùn)行安全掃描，一天多次。到最后，我們能夠做他們需要的一切，而不會(huì)阻礙我們的交付速度。

他們成功的關(guān)鍵可以歸結(jié)為一個(gè)神奇的詞：同理心。

“你首先需要練習(xí)移情，”克羅格說(shuō)。“你需要問(wèn)，‘我怎樣才能讓你的工作更輕松、更快捷、更有效率?’而最真實(shí)的同理心，就是在不期待改變的情況下與他人相遇。

4、無(wú)所畏懼

每當(dāng)你試圖推動(dòng)轉(zhuǎn)變，箭就會(huì)從四面八方射向你。手持火炬和長(zhǎng)矛的獸人會(huì)砸開(kāi)你的城堡大門(mén)。有些將是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但許多將是您企業(yè)中有隱藏議程或抵制變革的人。

無(wú)代碼應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)平臺(tái)Unqork的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官加里·霍伯曼說(shuō)：“當(dāng)我還是一名CIO的時(shí)候，總有至少15個(gè)人想用卡車(chē)碾過(guò)我。”如果這個(gè)數(shù)字降到15以下，我會(huì)覺(jué)得我沒(méi)有盡到我的職責(zé)。

在創(chuàng)立Unqork之前，霍伯曼在華爾街工作了25年，其中大部分時(shí)間是在一家財(cái)富50強(qiáng)金融服務(wù)公司擔(dān)任負(fù)責(zé)技術(shù)的董事總經(jīng)理。制造敵人是伴隨著領(lǐng)土而來(lái)的。

“作為CIO，我的角色是改變整個(gè)企業(yè)，”他說(shuō)。我相信我的客戶不是我的商業(yè)伙伴，他們是公司的客戶。這意味著我一直在違背常態(tài)，與試圖關(guān)閉你的抗體作斗爭(zhēng)。

在2000年代中期，霍伯曼開(kāi)發(fā)了一個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)，并在整個(gè)公司廣泛部署。交易主管隨后要求他開(kāi)發(fā)軟件，以便更快地讓新招聘的交易員上崗。當(dāng)時(shí)，為交易員提供電腦和賬戶花了兩周時(shí)間，導(dǎo)致該公司損失了數(shù)百萬(wàn)美元的收入。在一個(gè)月內(nèi)，霍伯曼的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了整個(gè)流程的自動(dòng)化，允許交易員立即開(kāi)始工作。

霍伯曼回憶道：“一旦這種做法奏效，公司的官僚作風(fēng)就開(kāi)始發(fā)揮作用，我被告知，‘太好了，我們將在接下來(lái)的四年里逐月推出這項(xiàng)服務(wù)，一棟接一棟地建設(shè)。’”“我說(shuō)，‘去他的，我明天就能拿到。’你們想辦法追上我。‘“。

他估計(jì)，該軟件每年為這家金融服務(wù)公司節(jié)省了約3億美元的生產(chǎn)率提升。

“作為一名技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，你需要無(wú)所畏懼，”霍伯曼說(shuō)。你需要無(wú)所畏懼地說(shuō)，‘我要支持我的團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)變革，打破一切。’這就是秘訣所在。

5、實(shí)現(xiàn)和平，而不是制造沖突

當(dāng)你的武器處于劣勢(shì)時(shí)，通常最好放下武器進(jìn)行談判。北卡羅來(lái)納州維克縣的CIO喬納森·費(fèi)爾德曼指出，盡管辦公室政治往往是科技領(lǐng)導(dǎo)者所憎惡的，但它幾乎總是勝過(guò)其他選擇。

費(fèi)爾德曼說(shuō)：“IT行業(yè)的人傳統(tǒng)上都是‘反政治的’。”但我總是提醒我的工作人員，政治的替代方案…。就是戰(zhàn)爭(zhēng)。戰(zhàn)爭(zhēng)從來(lái)不會(huì)對(duì)雙方都有利，總會(huì)有人受傷。

他補(bǔ)充說(shuō)，參與某種程度的政治活動(dòng)可以帶來(lái)更高的理解和互利合作。

埃特金說(shuō)，即使你心里知道管理層做出了錯(cuò)誤的決定，有時(shí)你也需要“不同意，但要堅(jiān)持”。例如，在他的初創(chuàng)公司被Atlassian收購(gòu)后不久，Etkin被告知他們必須實(shí)施單點(diǎn)登錄系統(tǒng)。

他說(shuō)：“我們很快意識(shí)到，這需要將近一年的時(shí)間才能完成遷移，而且為我們的客戶提供的價(jià)值微乎其微。”我們最終做到了，這不值得我們投資。但這是公司下的賭注，我們不得不接受。

你需要問(wèn)正確的問(wèn)題，傾聽(tīng)，并努力理解管理層的觀點(diǎn)，埃特金說(shuō)。然后盡你最大的努力為你的團(tuán)隊(duì)贏得那個(gè)POV。

他說(shuō)：“你可能沒(méi)有充分理解他們?yōu)槭裁匆龀鲞@個(gè)決定的背景。”“歸根結(jié)底，你必須記住，你是一個(gè)管家，不是國(guó)王。你的工作是在不被斬首的情況下為王國(guó)做正確的事情。